Кейсы

наверх
26 ноября 2022
Задача

Не дать умереть компании, в которой некому работать

Клиент

Маркетинговое агентство полного цикла АМР

Проблемы
  1. Весной 2022 года кардинально снизился поток клиентов
  2. Было проведено сокращение штата на 30%
  3. К лету поток клиентов резко увеличивается
  4. Качество работы падает, настроение коллектива упадническое
  5. К 31 октября необходимо выправить ситуацию, иначе возникнет угроза закрытия компании
Решение
  1. Проведено обследование, найдены корневые причины снижения качества работы и упаднических настроений коллектива. 
  2. Боец Амивео становится и.о. операционного директора с полномочиями на набор/увольнение сотрудников, перестройки оргструктуры, внедрения новых инструментов
  3. Переделаны вакансии, набраны новые сотрудники в креативный департамент (писатели и редакторы)
  4. Часть старых сотрудников уволены
  5. Создана оргструктура. Построены основные операционные процессы
  6. Выбраны и внедрены современные ИТ-инструменты постановки задач, контроля и управления
  7. Внедрена культура встреч и совещаний
Срок

1 месяц на обследование и создание плана мероприятий, 2 месяца на реализацию.

Результат

Увеличили штат, сократили ФОТ, повысили качество работы компании. Стоимость проекта: 10% от месячного оборота агентства.


Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
16 февраля 2022
Задача

Помочь клиенту выиграть тендер на услуги IT-аутсорсинга для крупного коммерческого банка и наладить работу команды разработки в случае победы в тендере. 

Клиент

«Парашют», компания-поставщик IT-кадров на аутсорс.

Проблемы
  1. Банк, проводящий тендер, не имеет опыта проведения торгов и не имеет опыта найма IT-персонала. Из-за этого требования к кадрам изначально завышены. У интервьюеров нет чётких алгоритмов отбора кадров и нет понимания специфики людей, работающих в IT. Собеседования проводятся на основе «советов из интернета» и личных впечатлений.
  2. На момент подключения Амивео представители банка прособеседовали 70 человек, отобрали в команду 7, причём это не самые качественные кадры. Всего в команде разработки должно быть 50 человек – процесс отбора очевидно неэффективен и затягивается.
  3. Банк забраковал кандидатуру главы разработки от «Парашюта» и дал всего два дня на поиск другого кандидата. Без сотрудника, утверждённого на эту должность, «Парашюту» нет смысла участвовать в тендере, но у «Парашюта» нет другого сотрудника со столь высокой квалификацией.
  4. В случае победы предвидятся сложности с вводом команды в работу. Предстоит обучение и аттестация 50 человек по внутренним регламентам банка, эти процессы в банке не отлажены. При этом до начала фактической работы над проектом банк не оплачивает рабочее время аутсорсеров. 
Решение
  1. Боец Амивео, обладающий необходимой квалификацией, внедряется в проект в роли главы разработки и успешно проходит собеседование.
  2. Несколько дней боец наблюдает, как представители банка собеседуют претендентов на рядовые позиции в команде, собирает фактуру. Затем эскалирует проблему выше, предлагая более эффективные способы организации личных собеседований и чёткие алгоритмы оценки профессиональных качеств кандидатов.
  3. После победы «Парашюта» в тендере боец Амивео предлагает банку проводить обучение и аттестацию не всех аутсоресров сразу, а малыми группами. Боец берёт на себя часть организации процесса. Это даёт возможность максимально оперативно вывести людей на проект.
  4. Боец полностью организовал работу группы на проекте и документооборот, после чего появилась возможность передать роль главы разработки другому специалисту, а боец Амивео вернулся в строй бизнес-спецназовцев.
Срок

2 недели во время проведения тендера + 2 месяца работы на проекте.

Результат

Решили проблему неэффективного отбора IT-аутсорсеров на проект. Решили проблему затягивания сроков конкурса. Частично решили проблему «простоя» кадров, когда сотрудники фактически уже были заняты в работах на конечного нанимателя, но оплачивать это рабочее время должен был «Парашют», предоставляющий услуги аутсорсинга. Организовали эффективную работу группы на проекте и документооборот. В конечном счёте помогли своему нанимателю трудоустроить несколько десятков человек и получить опыт сотрудничества с крупным коммерческим банком, которое принесёт выгоду в этом и последующих проектах.

Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
15 декабря 2021
Задача

Провести анализ бизнеса (экспертиза, операционные процессы, производство) в одной из русскоговорящих стран. Определить причины проблем в коммуникациях между тремя департаментами. Выстроить общую для компании систему KPI.

Клиент 

Один из трёх собственников компании, отвечает за направление IT. Собственники постоянно проживают в одной из западных стран.

Проблемы
  1. Собственники территориально изолированы от собственной экспертизы и в условиях постковидного мира не могут оценивать процессы на местах.
  2. Озвучена проблема плохой координации между департаментами, регулярные конфликты, взаимные претензии, интриги, что негативно сказывается на эффективности работы и атмосфере в коллективе.
  3. Заказчик, ответственный за IT направление, плохо понимает структуру собственных операционных процессов, описывает это как «В системе нет прозрачности».
  4. Нет общего мерила, по которому сотрудники разных департаментов могут оценивать вклад каждого сотрудника в общие рабочие процессы.
  5. Невысказанная проблема (заказчик этого не знал): коммерческий директор создал под своим началом альтернативные IT-функции. В числе прочего оплачивал из личных средств аренду серверов, на которых хранилась часть данных компании, и этим шантажировал двух других собственников. Конечной целью коммерческого директоры было сместить нынешнего владельца департамента IT (заказчика Амивео) и получить его долю в компании.

Решение
  1. Изучая операционные процессы и беседуя с ключевыми сотрудниками, бойцы Амивео оценили коммерческого директора как типичную «звезду» – человека с большими амбициями, способного и помогать развитию компании, и «тянуть одеяло на себя». В условиях, когда экспертиза компании работает без прямого личного контроля собственников, этот сотрудник был расценен как потенциальная угроза.
  2. Поработали над установлением контакта с сотрудником, разговорили его, узнали, что он создал в компании блок альтернативных IT-функций.
  3. Донеся эту информацию собственникам, узнали об оплаченных коммерческим директором серверах, где хранится часть данных компании, а также о том, что он шантажирует двух других собственников, желая стать одним из владельцев бизнеса.
  4. Детально изучили обстановку в коллективе, определили матрицы взаимоотношений, выявили неформальные группы и пришли к выводу, что коммерческий директор не является для коллектива идейным лидером, не сможет организовать массовое увольнение ключевых сотрудников, забастовку и т.п. После чего собственники получили контроль над серверами и уволили коммерческого директора одним днём.
  5. Параллельно Амивео решал другие поставленные задачи: оптимизировали структуру IT-процессов, разработали план эффективной коммуникации между департаментами, общий для компании KPI.
  6. Составили 25-недельный план-график по введению 30+ нововведений: проектное управление, работа с сотрудниками работа с покупателями и т.д. Под каждый новый процесс разработали регламенты и управленческие решения, чтобы новые алгоритмы работали бесперебойно.
Срок

3 недели на обследование и разработку плана-графика, 25 недель на внедрение всех нововведений.

Результат

Устранили опасность утечки данных и перехода контроля к нежелательному элементу. Наладили коммуникации между департаментами, что улучшило атмосферу в коллективе и эффективность работы. Создали план оптимизации и развития, который позволит улучшить управляемость процессами и увеличить обороты.

Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
25 августа 2021
Задача

Женщина, работающая IT-специалистом, должна развить свои компетенции и увеличить свою ценность для компании, чтобы получить право на перевод из Нигерии в более цивилизованную страну.

Клиент

Будущий партнёр бизнес-спецназа Амивео Ольга Павленко, на тот момент – специалист по настройке ПО в филиале международной компании Protek Flagship

Проблемы
  1. Высокая конкуренция за места в офисе компании в относительно благополучных африканских странах: ЮАР, Мали, Буркина-Фасо.
  2. Сложность с заменой специалиста, который хочет уехать из Нигерии: мало желающих работать в неблагополучной стране в обстановке повышенной опасности.
  3. Ограниченные возможности проявить свои таланты в работе: задачи однотипны – настройка программного обеспечения коммутационных сетей, меняется лишь сложность и исходные данные задач.
  4. Женщина-технарь вынуждена преодолевать сопротивление шовинистической среды, которой не воспринимается всерьёз. Руководитель проекта – араб с соответствующими культурологическими предрассудками, отказывается взаимодействовать с женщиной, не видит в ней полноценного специалиста из «мужского» мира.
  5. Постоянно меняющиеся люди на проектах – нет возможности объединиться с единомышленниками и создать успешную «команду мечты», которая будет показывать стабильно высокие результаты.
  6. Постоянный стресс от перелётов из Нигерии в Москву и обратно (вахтовый метод) и из-за работы в обстановке повышенной опасности: Нигерия – страна с крайне сложной криминогенной ситуацией.

Решение
  1. Разработать систему поддержания эмоционального здоровья, запастись материалами для личного и профессионального развития.
  2. Постоянно изучать и анализировать людей как части команды: как ведут себя в рабочей обстановке люди из разной культурной среды (британцы, россияне, юаровцы, нигерийцы); какие личные качества помогают и мешают людям становиться профессионалами; как меняется эффективность рабочих процессов при замене одного-двух людей в команде; какие команды – более и менее эффективно решают рабочие задачи и т.д.
  3. Выполнять свою работу максимально добросовестно и качественно, вне зависимости от срочности и важности задачи, завоёвывать авторитет в коллективе.
  4. Использовать ситуацию с «горящим» проектом, в которой у руководителя оказалось недостаточно знаний о личных и профессиональных качествах сотрудников. Подсказать руководителю, как можно проблему проекта, заменив и поменяв местами часть сотрудников на проекте. Аргументированно пояснить: кто из сотрудников и почему сейчас не на своём месте и выполняет не свою работу, кто недостаточно компетентен для возложенных на него задач. Посоветовать сотрудников на замену, как из числа других специалистов, работавших на проекте ранее, так и из числа работников из других регионов, которых можно временно релоцировать.
  5. Заслужив благодарность руководителя за спасённый проект, попросить о переводе в другую страну.

Срок

1,5 года

Результат

Перевод из Нигерии в Буркина-Фасо, затем в Мали, ещё через несколько месяцев – перевод в офис ЮАР как высшее признание ценности сотрудника для компании.

Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
05 июля 2021
Задача

Крупная западная компания «Биг Бен» купила небольшую отечественную компанию «Берёзка». Чтобы сохранить рабочие места за российским топ-менеджментом, требуется за 3 месяца изменить структуру производства в «Берёзке» и вывести операционные процессы на уровень, который устроит «Биг Бен».

Клиент

«Берёзка» – разработчик образовательных курсов для взрослых.

Проблемы
  1. Сильно устаревшие производственные процессы, неэффективные даже по отечественным меркам.
  2. Корпоративная норма в конфликтных ситуациях – не решать проблему, а искать «стрелочников», накручивать эскалацию.
  3. Не выстроена обратная связь с заказчиками. Проектная работа замкнута на одного человека, который не заинтересован в получении объективной обратной связи.
  4. Отсутствует система финансового планирования, нет критериев оценки стоимости работ по каждому проекту.
  5. Отсутствует коммерческий план по заказам. Отсутствует система KPI. Не выстроена система отчётности.
  6. Сотрудники демотивированы, не ведётся работа с персоналом, у низовых руководителей не развиты навыки, необходимые для эффективной работы с командой.
Решение
  1. Способствовали перестройке коммуникаций внутри компании и в работе с клиентами. В ручном режиме разрешили ряд конфликтов, помогли сотрудникам пересмотреть подход к работе с ошибками: конструктив и поиск решения вместо бесконечных эскалаций.
  2. Сумели вовремя сдать ключевой «горящий» проект, организовав сверхурочную работу ключевых сотрудников и проанализировав IT-архитектуру проекта.
  3. Перестроили финансовое планирование, разработали критерии сбора и обработки оценок, на основе планирования создали коммерческий план по заказам.
  4. Разработали и внедрили эффективную систему KPI.
  5. Согласовали и выстроили систему отчётности на основе требований и стандартов «Биг Бена».
  6. Внедрили систему защиты от оттока ключевых сотрудников.
  7. Добились повышения зарплаты в три раза для самых перспективных сотрудников.
  8. Обучили низовых руководителей гибким навыкам, необходимым для успешного выполнения текущих задач и последующего профессионального роста.
Срок

3 месяца на организацию процессов в ручном режиме + 3 месяца доводки, контроля, перевода процессов на «рельсы».

Результат

Полностью перестроили операционные процессы и систему отчётности под требования «Биг Бена». Наладили внутренние коммуникации в компании и эффективную работу с заказчиками. Выстроили производственные процессы до автоматизма, необходимость в ручном управлении отпала. Сохранили отечественный топ-менеджмент, помогли менеджменту и персоналу развить навыки, необходимые для успешной работы в новых условиях.

Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
07 мая 2021
Задача

Присутствовать на переговорах клиента с третьей стороной, составить впечатление о третьей стороне и предлагаемых ею продуктах

Клиент

Маркетинговое агентство

Проблема

Клиент хочет определить, насколько добросовестным специалистом в своей сфере является вторая сторона переговоров. Клиенту требуется человек, обладающий специфическими навыками «читать» других людей, отслеживать и понимать, что означает их поведение, как они строят и ведут переговоры, что говорят и чего НЕ говорят.

Решение

Присутствуя на переговорах под видом рассеянного, невнимательного сопровождающего, который витает в облаках и едва ли следит за происходящим, управляющий партнёр Амивео Кирилл Тихонов отслеживал каждый шаг второй стороны переговоров. После их завершения предоставил клиенту развёрнутую «карту боя», в который превратились переговоры, с аргументацией и анализом: какие манипулятивные техники использовала вторая сторона, как по шагам «затаскивала» клиента на своё поле, как почти убедила купить её продукт. Также клиенту был предоставлен перечень неточностей и противоречий в цифрах и аргументах, приводимых второй стороной, по пунктам изложены причины, по которым аргументацию о пользе и качестве предлагаемого клиенту продукта следует считать несостоятельной.

Срок

1 день

Результат

К моменту завершения переговоров клиент Амивео был почти готов купить продукт, предлагаемый второй стороной, однако после предоставленного Амивео анализа переговоров понял, какими манипулятивными техниками его подвели к идее покупки, и переосмыслил свою позицию, покупать продукт не стал.

Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
29 января 2021
Задача

В условиях локдауна наладить переход работы магазина в онлайн и работу склада.

Клиент

Магазин осветительных приборов, работает в B2B-сегменте.

Проблемы
  1. В начале локдауна был в спешке создан не очень удобный сайт-каталог, не имеющий интеграции со складом и 1С, из-за чего постоянно возникают накладки: отсутствие товара, который числится в наличии, пересортица.
  2. Сам по себе большой каталог с множеством похожих друг на друга товаров – уже проблема. Когда этот каталог «уехал» из реального магазина на сайт, клиенты стали путаться в ассортименте, и менеджеры были вынуждены «вести» каждого клиента по сайту в телефонном режиме, на сбор одного заказа уходило порядка получаса.
  3. Счета на оплату выставляет только бухгалтер, у менеджеров нет этого функционала, что сильно замедляет работу, особенно когда требуется изменить выставленные счета или разбить один счёт на несколько.
  4. Когда на удалёнку перешли все, кроме склада – из-за безответственности и пьянства грузчиков начались проблемы с отгрузкой. Товаровед на складе присутствовал, но проблему не решал. Собственнику приходилось доплачивать работнику соседнего склада, чтобы тот работал «поднимателем пингвинов»: контролировал грузчиков, следил за отгрузкой.
Решение
  1. Уволили грузчиков и товароведа, заменили их непьющими ответственными работниками 50+, которые умеют работать с компьютером. Новым работникам передали часть операционных процессов.
  2. Организовали трёхстороннюю систему с единым каталогом для 1С, сайта и CRM.
  3. Расширили функционал менеджеров – дали им возможность самостоятельно формировать заказы для клиентов и выставлять счета. Теперь клиент озвучивает свои пожелания, менеджер формирует заказ и отправляет счёт на оплату ссылкой через CRM.
Срок

1,5 месяца

Результат

Устранили перерасход средств на ФОТ. Связали базы данных товаров на сайте, в 1С и CRM, перераспределили функционал, дали больше опций грузчикам-товароведам и менеджерам, при этом разгрузив бухгалтера. Заказ для клиента теперь «собирается» за 5-7 минут (ранее – порядка 30 минут). Наладили удалённую торговлю и автономную работу склада. Перестали срывать и задерживать поставки. Все решения и сотрудники продолжают работать спустя год.

Читать кейс подробнее Читать полностью
Показать больше
Сайт использует файлы cookies и сервис сбора данных его посетителей. Продолжая использовать данный сайт, вы автоматически соглашаетесь с использованием данных технологий.