Задача

Не дать умереть компании, в которой некому работать

Клиент

Маркетинговое агентство полного цикла АМР

Проблемы

1. Весной 2022 года кардинально снизился поток клиентов
2. Было проведено сокращение штата на 30%
3. К лету поток клиентов резко увеличивается
4. Качество работы падает, настроение коллектива упадническое
5. К 31 октября необходимо выправить ситуацию, иначе возникнет угроза закрытия компании

Решение

1. Проведено обследование, найдены корневые причины снижения качества работы и упаднических настроений коллектива. 
2. Боец Амивео становится и.о. операционного директора с полномочиями на набор/увольнение сотрудников, перестройки оргструктуры, внедрения новых инструментов
3. Переделаны вакансии, набраны новые сотрудники в креативный департамент (писатели и редакторы)
4. Часть старых сотрудников уволены
5. Создана оргструктура. Построены основные операционные процессы
6. Выбраны и внедрены современные ИТ-инструменты постановки задач, контроля и управления
7. Внедрена культура встреч и совещаний

Срок

1 месяц на обследование и создание плана мероприятий, 2 месяца на реализацию.

Результат

Увеличили штат, сократили ФОТ, повысили качество работы компании. Стоимость проекта: 10% от месячного оборота агентства.

Задача

Аккуратно перевести малый бизнес из одного помещения в другое для защиты от неадекватного субарендодателя.

Клиент

Небольшой салон красоты.

Проблемы

1. Парикмахер, косметолог и маникюрша снимали у ещё одной коллеги помещение в субаренду без договора (по договорённостям = «по понятиям»), что значит, имели птичьи права на занимаемой площади.

2. Субарендодатель неожиданно поставила девушек перед фактом, что уже через неделю повысит стоимость аренды на 30%. 

3. В случае отказа платить новую сумму, субарендодатель грозилась сдать и без того скромную площадь ещё одному мастеру, чтобы покрыть «убытки» в 30%. Из-за небольшой площади девушкам пришлось бы работать посменно.

4. Ситуация осложнялась тем, что субарендодатель могла нанести урон дорогому оборудованию мастеров, если бы узнала, что они решили съехать.

Решение

1. На консультации бизнес-спецназ Амивео предложил план действий. Позже мы же его и реализовали.

2. Нами было найдено новое помещение и проведена юридическая проверка договора аренды.

3. Благодаря навыкам переговоров, нам удалось сдвинуть дедлайн оплаты ещё на неделю. Это дало время, чтобы осуществить переезд.

4. Силами бизнес-спецназа Амивео организован переезд.

Срок

2 недели.

Стоимость услуг бизнес-спецназа:

200 тысяч рублей.

Результат

Мы сэкономили клиенткам на аренде около 500 000 рублей за год. Плюс уберегли от возможных убытков на сотни тысяч от порчи оборудования. Также девушки стали лучше защищены юридически в случае возможных конфликтов с арендодателем, что позволило им работать спокойнее.

Задача

Помочь клиенту выиграть тендер на услуги IT-аутсорсинга для крупного коммерческого банка и наладить работу команды разработки в случае победы в тендере. 

Клиент

«Парашют», компания-поставщик IT-кадров на аутсорс.

Проблемы

1. Банк, проводящий тендер, не имеет опыта проведения торгов и не имеет опыта найма IT-персонала. Из-за этого требования к кадрам изначально завышены. У интервьюеров нет чётких алгоритмов отбора кадров и нет понимания специфики людей, работающих в IT. Собеседования проводятся на основе «советов из интернета» и личных впечатлений.
2. На момент подключения Амивео представители банка прособеседовали 70 человек, отобрали в команду 7, причём это не самые качественные кадры. Всего в команде разработки должно быть 50 человек – процесс отбора очевидно неэффективен и затягивается.
3. Банк забраковал кандидатуру главы разработки от «Парашюта» и дал всего два дня на поиск другого кандидата. Без сотрудника, утверждённого на эту должность, «Парашюту» нет смысла участвовать в тендере, но у «Парашюта» нет другого сотрудника со столь высокой квалификацией.
4. В случае победы предвидятся сложности с вводом команды в работу. Предстоит обучение и аттестация 50 человек по внутренним регламентам банка, эти процессы в банке не отлажены. При этом до начала фактической работы над проектом банк не оплачивает рабочее время аутсорсеров. 

Решение

1. Боец Амивео, обладающий необходимой квалификацией, внедряется в проект в роли главы разработки и успешно проходит собеседование.
2. Несколько дней боец наблюдает, как представители банка собеседуют претендентов на рядовые позиции в команде, собирает фактуру. Затем эскалирует проблему выше, предлагая более эффективные способы организации личных собеседований и чёткие алгоритмы оценки профессиональных качеств кандидатов.
3. После победы «Парашюта» в тендере боец Амивео предлагает банку проводить обучение и аттестацию не всех аутсоресров сразу, а малыми группами. Боец берёт на себя часть организации процесса. Это даёт возможность максимально оперативно вывести людей на проект.
4. Боец полностью организовал работу группы на проекте и документооборот, после чего появилась возможность передать роль главы разработки другому специалисту, а боец Амивео вернулся в строй бизнес-спецназовцев.

Срок

2 недели во время проведения тендера + 2 месяца работы на проекте.

Результат

Решили проблему неэффективного отбора IT-аутсорсеров на проект. Решили проблему затягивания сроков конкурса. Частично решили проблему «простоя» кадров, когда сотрудники фактически уже были заняты в работах на конечного нанимателя, но оплачивать это рабочее время должен был «Парашют», предоставляющий услуги аутсорсинга. Организовали эффективную работу группы на проекте и документооборот. В конечном счёте помогли своему нанимателю трудоустроить несколько десятков человек и получить опыт сотрудничества с крупным коммерческим банком, которое принесёт выгоду в этом и последующих проектах.

Задача

Провести анализ бизнеса (экспертиза, операционные процессы, производство) в одной из русскоговорящих стран. Определить причины проблем в коммуникациях между тремя департаментами. Выстроить общую для компании систему KPI.

Клиент 

Один из трёх собственников компании, отвечает за направление IT. Собственники постоянно проживают в одной из западных стран.

Проблемы

1. Собственники территориально изолированы от собственной экспертизы и в условиях постковидного мира не могут оценивать процессы на местах.
2. Озвучена проблема плохой координации между департаментами, регулярные конфликты, взаимные претензии, интриги, что негативно сказывается на эффективности работы и атмосфере в коллективе.
3. Заказчик, ответственный за IT направление, плохо понимает структуру собственных операционных процессов, описывает это как «В системе нет прозрачности».
4. Нет общего мерила, по которому сотрудники разных департаментов могут оценивать вклад каждого сотрудника в общие рабочие процессы.
5. Невысказанная проблема (заказчик этого не знал): коммерческий директор создал под своим началом альтернативные IT-функции. В числе прочего оплачивал из личных средств аренду серверов, на которых хранилась часть данных компании, и этим шантажировал двух других собственников. Конечной целью коммерческого директоры было сместить нынешнего владельца департамента IT (заказчика Амивео) и получить его долю в компании.

Решение

1. Изучая операционные процессы и беседуя с ключевыми сотрудниками, бойцы Амивео оценили коммерческого директора как типичную «звезду» – человека с большими амбициями, способного и помогать развитию компании, и «тянуть одеяло на себя». В условиях, когда экспертиза компании работает без прямого личного контроля собственников, этот сотрудник был расценен как потенциальная угроза.
2. Поработали над установлением контакта с сотрудником, разговорили его, узнали, что он создал в компании блок альтернативных IT-функций.
3. Донеся эту информацию собственникам, узнали об оплаченных коммерческим директором серверах, где хранится часть данных компании, а также о том, что он шантажирует двух других собственников, желая стать одним из владельцев бизнеса.
4. Детально изучили обстановку в коллективе, определили матрицы взаимоотношений, выявили неформальные группы и пришли к выводу, что коммерческий директор не является для коллектива идейным лидером, не сможет организовать массовое увольнение ключевых сотрудников, забастовку и т.п. После чего собственники получили контроль над серверами и уволили коммерческого директора одним днём.
5. Параллельно Амивео решал другие поставленные задачи: оптимизировали структуру IT-процессов, разработали план эффективной коммуникации между департаментами, общий для компании KPI.
6. Составили 25-недельный план-график по введению 30+ нововведений: проектное управление, работа с сотрудниками работа с покупателями и т.д. Под каждый новый процесс разработали регламенты и управленческие решения, чтобы новые алгоритмы работали бесперебойно.

Срок

3 недели на обследование и разработку плана-графика, 25 недель на внедрение всех нововведений.

Результат

Устранили опасность утечки данных и перехода контроля к нежелательному элементу. Наладили коммуникации между департаментами, что улучшило атмосферу в коллективе и эффективность работы. Создали план оптимизации и развития, который позволит улучшить управляемость процессами и увеличить обороты.

Задача

Женщина, работающая IT-специалистом, должна развить свои компетенции и увеличить свою ценность для компании, чтобы получить право на перевод из Нигерии в более цивилизованную страну.

Клиент

Будущий партнёр бизнес-спецназа Амивео Ольга Павленко, на тот момент – специалист по настройке ПО в филиале международной компании Protek Flagship

Проблемы

1. Высокая конкуренция за места в офисе компании в относительно благополучных африканских странах: ЮАР, Мали, Буркина-Фасо.
2. Сложность с заменой специалиста, который хочет уехать из Нигерии: мало желающих работать в неблагополучной стране в обстановке повышенной опасности.
3. Ограниченные возможности проявить свои таланты в работе: задачи однотипны – настройка программного обеспечения коммутационных сетей, меняется лишь сложность и исходные данные задач.
4. Женщина-технарь вынуждена преодолевать сопротивление шовинистической среды, которой не воспринимается всерьёз. Руководитель проекта – араб с соответствующими культурологическими предрассудками, отказывается взаимодействовать с женщиной, не видит в ней полноценного специалиста из «мужского» мира.
5. Постоянно меняющиеся люди на проектах – нет возможности объединиться с единомышленниками и создать успешную «команду мечты», которая будет показывать стабильно высокие результаты.
6. Постоянный стресс от перелётов из Нигерии в Москву и обратно (вахтовый метод) и из-за работы в обстановке повышенной опасности: Нигерия – страна с крайне сложной криминогенной ситуацией.

Решение

1. Разработать систему поддержания эмоционального здоровья, запастись материалами для личного и профессионального развития.
2. Постоянно изучать и анализировать людей как части команды: как ведут себя в рабочей обстановке люди из разной культурной среды (британцы, россияне, юаровцы, нигерийцы); какие личные качества помогают и мешают людям становиться профессионалами; как меняется эффективность рабочих процессов при замене одного-двух людей в команде; какие команды – более и менее эффективно решают рабочие задачи и т.д.
3. Выполнять свою работу максимально добросовестно и качественно, вне зависимости от срочности и важности задачи, завоёвывать авторитет в коллективе.
4. Использовать ситуацию с «горящим» проектом, в которой у руководителя оказалось недостаточно знаний о личных и профессиональных качествах сотрудников. Подсказать руководителю, как можно проблему проекта, заменив и поменяв местами часть сотрудников на проекте. Аргументированно пояснить: кто из сотрудников и почему сейчас не на своём месте и выполняет не свою работу, кто недостаточно компетентен для возложенных на него задач. Посоветовать сотрудников на замену, как из числа других специалистов, работавших на проекте ранее, так и из числа работников из других регионов, которых можно временно релоцировать.
5. Заслужив благодарность руководителя за спасённый проект, попросить о переводе в другую страну.

Срок

1,5 года

Результат

Перевод из Нигерии в Буркина-Фасо, затем в Мали, ещё через несколько месяцев – перевод в офис ЮАР как высшее признание ценности сотрудника для компании.