Кейсы

Кейсы

Операция «Африканская карьера»

Дата публикации: 30.08.2021

Задача: женщина, работающая IT-специалистом, должна развить свои компетенции и увеличить свою ценность для компании, чтобы получить право на перевод из Нигерии в более цивилизованную страну.

Клиент: будущий партнёр бизнес-спецназа Амивео Ольга Павленко, на тот момент – специалист по настройке ПО в филиале международной компании Protek Flagship

Проблемы:

  1. Высокая конкуренция за места в офисе компании в относительно благополучных африканских странах: ЮАР, Мали, Буркина-Фасо.
  2. Сложность с заменой специалиста, который хочет уехать из Нигерии: мало желающих работать в неблагополучной стране в обстановке повышенной опасности.
  3. Ограниченные возможности проявить свои таланты в работе: задачи однотипны – настройка программного обеспечения коммутационных сетей, меняется лишь сложность и исходные данные задач.
  4. Женщина-технарь вынуждена преодолевать сопротивление шовинистической среды, которой не воспринимается всерьёз. Руководитель проекта – араб с соответствующими культурологическими предрассудками, отказывается взаимодействовать с женщиной, не видит в ней полноценного специалиста из «мужского» мира.
  5. Постоянно меняющиеся люди на проектах – нет возможности объединиться с единомышленниками и создать успешную «команду мечты», которая будет показывать стабильно высокие результаты.
  6. Постоянный стресс от перелётов из Нигерии в Москву и обратно (вахтовый метод) и из-за работы в обстановке повышенной опасности: Нигерия – страна с крайне сложной криминогенной ситуацией.

 

Решение:

  1. Разработать систему поддержания эмоционального здоровья, запастись материалами для личного и профессионального развития.
  2. Постоянно изучать и анализировать людей как части команды: как ведут себя в рабочей обстановке люди из разной культурной среды (британцы, россияне, юаровцы, нигерийцы); какие личные качества помогают и мешают людям становиться профессионалами; как меняется эффективность рабочих процессов при замене одного-двух людей в команде; какие команды – более и менее эффективно решают рабочие задачи и т.д.
  3. Выполнять свою работу максимально добросовестно и качественно, вне зависимости от срочности и важности задачи, завоёвывать авторитет в коллективе.
  4. Использовать ситуацию с «горящим» проектом, в которой у руководителя оказалось недостаточно знаний о личных и профессиональных качествах сотрудников. Подсказать руководителю, как можно проблему проекта, заменив и поменяв местами часть сотрудников на проекте. Аргументированно пояснить: кто из сотрудников и почему сейчас не на своём месте и выполняет не свою работу, кто недостаточно компетентен для возложенных на него задач. Посоветовать сотрудников на замену, как из числа других специалистов, работавших на проекте ранее, так и из числа работников из других регионов, которых можно временно релоцировать.
  5. Заслужив благодарность руководителя за спасённый проект, попросить о переводе в другую страну.

Срок: 1,5 года

Результат:

Перевод из Нигерии в Буркина-Фасо, затем в Мали, ещё через несколько месяцев – перевод в офис ЮАР как высшее признание ценности сотрудника для компании.

Подробное описание кейса

Операция «Слияние»

Дата публикации: 26.07.2021

Задача: Крупная западная компания «Биг Бен» купила небольшую отечественную компанию «Берёзка». Чтобы сохранить рабочие места за российским топ-менеджментом, требуется за 3 месяца изменить структуру производства в «Берёзке» и вывести операционные процессы на уровень, который устроит «Биг Бен».

Клиент: «Берёзка» – разработчик образовательных курсов для взрослых.

Проблемы:

  1. Сильно устаревшие производственные процессы, неэффективные даже по отечественным меркам.
  2. Корпоративная норма в конфликтных ситуациях – не решать проблему, а искать «стрелочников», накручивать эскалацию.
  3. Не выстроена обратная связь с заказчиками. Проектная работа замкнута на одного человека, который не заинтересован в получении объективной обратной связи.
  4. Отсутствует система финансового планирования, нет критериев оценки стоимости работ по каждому проекту.
  5. Отсутствует коммерческий план по заказам. Отсутствует система KPI. Не выстроена система отчётности.
  6. Сотрудники демотивированы, не ведётся работа с персоналом, у низовых руководителей не развиты навыки, необходимые для эффективной работы с командой.

Решение:

  1. Способствовали перестройке коммуникаций внутри компании и в работе с клиентами. В ручном режиме разрешили ряд конфликтов, помогли сотрудникам пересмотреть подход к работе с ошибками: конструктив и поиск решения вместо бесконечных эскалаций.
  2. Сумели вовремя сдать ключевой «горящий» проект, организовав сверхурочную работу ключевых сотрудников и проанализировав IT-архитектуру проекта.
  3. Перестроили финансовое планирование, разработали критерии сбора и обработки оценок, на основе планирования создали коммерческий план по заказам.
  4. Разработали и внедрили эффективную систему KPI.
  5. Согласовали и выстроили систему отчётности на основе требований и стандартов «Биг Бена».
  6. Внедрили систему защиты от оттока ключевых сотрудников.
  7. Добились повышения зарплаты в три раза для самых перспективных сотрудников.
  8. Обучили низовых руководителей гибким навыкам, необходимым для успешного выполнения текущих задач и последующего профессионального роста.

Срок: 3 месяца на организацию процессов в ручном режиме + 3 месяца доводки, контроля, перевода процессов на «рельсы».

Результат:

Полностью перестроили операционные процессы и систему отчётности под требования «Биг Бена». Наладили внутренние коммуникации в компании и эффективную работу с заказчиками. Выстроили производственные процессы до автоматизма, необходимость в ручном управлении отпала. Сохранили отечественный топ-менеджмент, помогли менеджменту и персоналу развить навыки, необходимые для успешной работы в новых условиях.

Подробное описание кейса

Операция «Проблемы очень крупного бизнеса»

Дата публикации: 08.07.2021

Задача: Внедрить систему обработки заявок в крупную сеть по продаже услуг.

Клиент: Торговая компания (B2C).

Проблема: Изначально была поставлена так: компания не может найти поставщика, который способен внедрить систему БЫСТРО. Реальная проблема – специфика работы крупного бизнеса: поставщику необходимо пройти через цепочку многонедельных согласований и переговоров, через тендер и многомесячные отсрочки платежей, которые означают повышенные риски. Поставщики, которые умеют работать с данной системой обработки заявок и могут внедрить систему быстро, не имеют возможности привлекать столько сотрудников, сколько необходимо для проработки пакета документов (на разработку только тендерной документации можно потратить более 100 человеко-часов), не готовы тратить месяцы на работу с проектом, который при других условиях можно было бы внедрить за несколько недель – рентабельность падает ниже точки окупаемости.

Решение: Разработали документацию для презентации услуг руководству на всех уровнях, для участия в тендерах, для внедрения системы обработки заявок и отчётности. Продемонстрировали максимально свою экспертность на всех уровнях согласований, заручившись поддержкой топ-менеджмента – нам стали идти навстречу, с нами действительно хотели сотрудничать. На порядок повысили стоимость проекта для покупателя, заложив в цену всё потраченное время, многочисленные консультации, пересогласования, подготовку документации для тендера и риски, что сделка сорвётся после всех вложенных усилий.

Срок: 10 месяцев.

Результат: Внедрили систему обработки заявок, не потеряли деньги на проекте, узнали много полезного о специфике работы с крупным бизнесом.

Подробное описание кейса

Операция «Самый проблемный сотрудник»

Дата публикации: 08.07.2021

Задача: Найти способ уволить очень проблемного сотрудника, который угрожает расправой отделу кадров.

Клиент: Торговая компания B2C.

Проблема: Успешный, увлечённый своей работой сотрудник компании находится в жёстких контрах с коллективом. Имеет бэкграунд участия в боевых действиях. Несмотря на реальную пользу, которую он приносит компании своей работой, этого сотрудника боятся и не желают видеть в коллективе.

Решение: Боец Амивео, работавший в компании под прикрытием, сумел сдружиться с проблемным сотрудником и убедить того, что он давно «перерос» свою должность. Это отчасти было правдой – у работника было множество реальных заслуг перед компанией.

Срок: 9 месяцев (параллельно с решением других операционных проблем в организации).

Результат: Проблемный сотрудник написал заявление об увольнении по собственному желанию, получил от компании грамоту и ушёл искать другие достойные проекты. Это сильно оздоровило обстановку в коллективе и повысило производительность других работников.

Подробное описание кейса

Операция «Штирлиц на переговорах»

Дата публикации: 08.07.2021

Задача: Присутствовать на переговорах клиента с третьей стороной, составить впечатление о третьей стороне и предлагаемых ею продуктах.

Клиент: Маркетинговое агентство.

Проблема: Клиент хочет определить, насколько добросовестным специалистом в своей сфере является вторая сторона переговоров. Клиенту требуется человек, обладающий специфическими навыками «читать» других людей, отслеживать и понимать, что означает их поведение, как они строят и ведут переговоры, что говорят и чего НЕ говорят.

Решение: Присутствуя на переговорах под видом рассеянного, невнимательного сопровождающего, который витает в облаках и едва ли следит за происходящим, управляющий партнёр Амивео Кирилл Тихонов отслеживал каждый шаг второй стороны переговоров. После их завершения предоставил клиенту развёрнутую «карту боя», в который превратились переговоры, с аргументацией и анализом: какие манипулятивные техники использовала вторая сторона, как по шагам «затаскивала» клиента на своё поле, как почти убедила купить её продукт. Также клиенту был предоставлен перечень неточностей и противоречий в цифрах и аргументах, приводимых второй стороной, по пунктам изложены причины, по которым аргументацию о пользе и качестве предлагаемого клиенту продукта следует считать несостоятельной.

Срок: 1 день.

Результат: К моменту завершения переговоров клиент Амивео был почти готов купить продукт, предлагаемый второй стороной, однако после предоставленного Амивео анализа переговоров понял, какими манипулятивными техниками его подвели к идее покупки, и переосмыслил свою позицию, покупать продукт не стал.

Подробное описание кейса

Операция «Социальная ответственность»

Дата публикации: 08.07.2021

Задача: Создать и внедрить систему контроля каналов коммуникации, учёта всех процессов и статистики эффективности методик в НКО.

Клиент: НКО, создающая собственные программы коррекционного обучения.

Проблема: Через организацию проходят десятки тысяч людей в год. Нет единой системы учёта данных, не налажено предоставление дистанционных услуг, каналы коммуникации разрознены, статистика эффективности не ведётся. При этом есть большое количество вовлечённых участников: кроме самого НКО, это благополучатели, их законные представители, частные и корпоративные доноры, волонтёры.

Персонал привык работать по накатанным схемам и сопротивляется нововведениям – учитывая, что это волонтёры, а не штатные сотрудники предприятия, им требуется специфическая нематериальная мотивация для переобучения.

Решение: Создали цифровую экосистему с данными о благополучателях, специалистах, волонтёрах, донаторах.

Организовали и настроили систему хранения данных в единой базе.

Создали внутреннюю систему коммуникаций, а также систему взаимодействия сотрудников НКО с заинтересованными сторонами.

Создали цифровой каталог услуг с делением по целевым аудиториям. Вынесли в отдельные разделы мероприятия для семей благополучателей и волонтёров.

Определили точки контроля, разработали схемы анализа прогресса с учётом динамики развития и программы обучения, с эталонами соответствия и профилями среднестатистических благополучателей для определения отклонений и коррекции методик «на лету».

Дополнительно запустили в Сети просветительские проекты по тематике НКО для привлечения доноров и волонтёров.

Справились с сопротивлением персонала, нашли подход и переобучили волонтёров работе на новой цифровой системе.

Срок: 1 год

Результат: Создали полноценную экосистему под задачи крупной благотворительной НКО и гармонично встроили её в повседневную работу организации.

Подробное описание кейса

Операция «Долой ретро-маразм из девяностых»

Дата публикации: 08.07.2021

Задача: Вникнуть в производственные процессы в цеху, определить причины проблем с выпуском и качеством продукции.

Клиент: Региональное производственное предприятие.

Проблема: Показатели выхода продукции в одном из цехов значительно ниже, а процент брака – выше, чем во втором цеху, который производит похожую продукцию. Начальник проблемного цеха не позволяет вникнуть в процессы, никого не допускает на производство.

Решение: Внедрили на завод «бойца» Амивео под видом нормировщика, и боец принялся замерять все этапы каждого рабочего процесса: сколько времени у трудяг уходит на поиск материалов, на собственно работу, на перекуры… Задачей было определить, где и на каких процессах теряется время, как можно их улучшить: например, удобнее расположить материалы или создать систему хранения инструментов, чтобы не тратить время на их поиски.

В процессе было обнаружено множество проблем в логистике сырья на всех этапах, от отгрузки до перемещения по цеху. На неоптимально настроенной логистике сырья завод терял суммарно около 660 человеко-часов в месяц, что в пересчёте на ФОТ составляло 165 000 рублей. Плюс ещё 625 000 рублей завод терял из-за недопроизводства продукции в потерянные часы.

Корень проблемы крылся в начальнике цеха: возрастной, отрицающий любые нововведения человек, работающий на своей должности несколько десятков лет, ни разу не пытался оптимизировать процессы и отвергал инициативы других людей.

Амивео разработали программу оптимизации для цеха с готовой «дорожной картой» по организации логистики сырья.

Срок: 2 месяца.

Результат: Оптимизирована логистика сырья, минимизирован процент брака, увеличено количество выпускаемой продукции. За счёт оптимизации процессов эффективность повышена до 6,5%. Дополнительный доход предприятия составил несколько миллионов рублей по итогам года.

Подробное описание кейса

Операция «Гаси яжматеринскую звезду»

Дата публикации: 08.07.2021

Проблема: В компании работает бесполезная сотрудница: не решает возложенных на неё задач, постоянно берёт больничные перед дедлайнами, симулирует приступы аппендицита перед совещаниями, ни в чём не признаёт вины, не пытается исправлять ошибки. При этом ловко манипулирует окружающими: её нельзя уволить, она же мать-одиночка, она же всех любит и ценит, она лояльна к компании – снова и снова её нужно понять и простить. В итоге ни у кого не поднимается рука её уволить или хотя бы сказать: «Я больше не буду работать вместо тебя». А перевоспитать сотрудницу невозможно: на все её ошибки находится «объективная» причина.

Решение: Постепенно донесли до коллектива мысль, что когда один сотрудник недорабатывает, то другие перерабатывают, причём без доплаты. В результате сумели собрать несколько служебных записок, на основании которых можно было уволить проблемную сотрудницу по статье. Параллельно подключили к наблюдению за сотрудницей службу безопасности. СБ вскоре зафиксировала, что сотрудница отправила с корпоративного почтового ящика конфиденциальные данные третьим лицам. Сотруднице на выбор предложили уволиться по соглашению сторон либо по статье, и сотрудница написала заявление на увольнение.

Срок: 1,5 месяца

Результат: Оздоровили обстановку в коллективе: без тунеядца, чью работу приходилось распределять на остальных сотрудников, отдел стал работать эффективнее.

Подробное описание кейса

Операция «Свободу поднимателю пингвинов»

Дата публикации: 08.07.2021

Задача: В условиях локдауна наладить переход работы магазина в онлайн и работу склада.

Клиент: Магазин осветительных приборов, работает в B2B-сегменте.

Проблемы:

  1. В начале локдауна был в спешке создан не очень удобный сайт-каталог, не имеющий интеграции со складом и 1С, из-за чего постоянно возникают накладки: отсутствие товара, который числится в наличии, пересортица.
  2. Сам по себе большой каталог с множеством похожих друг на друга товаров – уже проблема. Когда этот каталог «уехал» из реального магазина на сайт, клиенты стали путаться в ассортименте, и менеджеры были вынуждены «вести» каждого клиента по сайту в телефонном режиме, на сбор одного заказа уходило порядка получаса.
  3. Счета на оплату выставляет только бухгалтер, у менеджеров нет этого функционала, что сильно замедляет работу, особенно когда требуется изменить выставленные счета или разбить один счёт на несколько.
  4. Когда на удалёнку перешли все, кроме склада – из-за безответственности и пьянства грузчиков начались проблемы с отгрузкой. Товаровед на складе присутствовал, но проблему не решал. Собственнику приходилось доплачивать работнику соседнего склада, чтобы тот работал «поднимателем пингвинов»: контролировал грузчиков, следил за отгрузкой.

Решение:

  1. Уволили грузчиков и товароведа, заменили их непьющими ответственными работниками 50+, которые умеют работать с компьютером. Новым работникам передали часть операционных процессов.
  2. Организовали трёхстороннюю систему с единым каталогом для 1С, сайта и CRM.
  3. Расширили функционал менеджеров – дали им возможность самостоятельно формировать заказы для клиентов и выставлять счета. Теперь клиент озвучивает свои пожелания, менеджер формирует заказ и отправляет счёт на оплату ссылкой через CRM.

Срок: 1,5 месяца

Результат:

Устранили перерасход средств на ФОТ. Связали базы данных товаров на сайте, в 1С и CRM, перераспределили функционал, дали больше опций грузчикам-товароведам и менеджерам, при этом разгрузив бухгалтера. Заказ для клиента теперь «собирается» за 5-7 минут (ранее – порядка 30 минут). Наладили удалённую торговлю и автономную работу склада. Перестали срывать и задерживать поставки. Все решения и сотрудники продолжают работать спустя год.

Подробное описание кейса

Операция «Разгон демократии»

Дата публикации: 12.08.2020

Задача: построение системы быстрого принятия решений

Клиент: Сервисная компания, регион.

Проблема: В компании царила «демократия», причем в ее худшем проявлении. Любые вопросы выносятся на совет директоров, который проходит еженедельно и занимает 2-3 часа. Бесконечные обсуждения, отсутствие чётких принятых решений с понятными ответственными за их выполнение. Помимо совета, в неделю проходят еще 3-4-5 совещаний такой же длительности по вопросам, которые не успели обсудить на совете, а также внутренние тренинги, стратегические сессии и т.д.

Решение: Ввели регламент рассмотрения вопросов, выделили секретаря. Секретарю дали в руки онлайн ИТ-инструменты (облако/мониторинг). Разместили структуру протоколов, согласование которых не требовалось, потому как их вели онлайн сразу на встрече (у всех на виду).

Срок: 1,5 месяца

Результат: Время, уходящее на совещания, сократилось на 170 человеко-часов в месяц. Время принятия решений сократилось на 50%. Экономия составила 150 000 руб. в месяц или ок 2 млн рублей в год. Проект окупился за 3 месяца.

Операция под прикрытием: «Свой среди чужих vs бунт среди своих»

Дата публикации: 12.08.2020

Клиент: Компания – разработчик ПО

Проблема: Харизматичный амбициозный руководитель уволился и увел ключевых сотрудников из компании. Увольнение было громким, со скандалом. Оставшиеся люди были демотивированы еще и тем, что новый руководитель не мог никак найти общий язык с коллективом.
В итоге отдел не работал, а «дружил» против нового руководителя. Новых сотрудников принимать на работу не получалось – их коллектив также саботировал и подставлял.
Боец Амивео погрузился в компанию под «легендой» руководителя нового направления. Поговорил с сотрудниками, выявил бунтарей и понял конфликт интересов.
Уволить по убеждению пришлось только одного саботажника (которого убедили, что якобы компания его не достойна, и он якобы способен на бОльшее), еще трое уволились сами, потому что разрушилась цепочка поддержки оппозиции. А главное — уволили нерадивого руководителя.
Операция заняла 2 месяца, но к этому времени уже были проведены собеседования и подготовлена «новая кровь» в виде новых сотрудников и нового руководителя. Так же была подготовлена программа погружения новых сотрудников в работу (и выполнена), и внедрена ИТ-система для организации и контроля работы отдела.

Результат: Принятые люди работают уже третий год. Текучка кадров в данном отделе в компании самая низкая по сей день — на 70% ниже по сравнению с другими технологическими подразделениями. Удачно, что ни одного человека не пришлось увольнять с выплатами, потому все уволились по собственному желанию. Это дало существенную экономию — порядка 800 000 рублей. Проект окупился за 4 месяца.

Операция «Кто все эти люди?»

Дата публикации: 12.08.2020

Задача: Повышение эффективности и синергии процессов внутри компании, лечение «болезней роста»

Клиент: IT-компания в регионах

Проблема: 27 человек подчинялись одному руководителю напрямую. За последние 6 месяцев штат вырос на 150%, но прироста операционной эффективности практически не было. Но руководитель постоянно обосновывал необходимость роста штата для работ — рассчитывал, что проблемы с эффективностью можно закрыть только наймом новых людей.

Решение: Боец Амивео выехал в регион на разведку, как представитель заказчика (легенда) для тимбилдинга и т.д. Провел в компании несколько дней, поговорил с сотрудниками, посмотрел, как проходит рабочий день.
Было выявлено много интересного. Конечно, 1 руководитель не может управлять 27 сотрудниками — нужна иерархия. Кроме того, люди пытались делить задачи и много времени тратили на переговоры о справедливом переделе работ, но, по сути, всё это время они не работали. Было много обиженных и демотивированных.
После погружения в жизнь коллектива была предложена реструктуризация отдела. Его разделили на 2 независимых направления (лидеров назначили из внутренних ресурсов), у каждого лидера назначили по 2 зама.
Бывшему руководителю для удовлетворения амбиций предложили другую должность в компании (продвинули его по службе, потом перевели в Москву). Уволился всего 1 человек. Из оставшихся 25 человек некоторые точечно получили прибавку к ЗП (50% от экономии уволенного человека и смещённого руководителя). Два отдела из 25 человек стали выполнять на 25% больше работы, чем раньше выполнял 1 отдел из 27 человек.

Срок проекта: 3 месяца, окупаемость 8 месяцев.

Операция «Буря в планировании»

Дата публикации: 12.08.2020

Задача: построение системы внутренних коммуникаций компании

Клиент: Сервисная компания, регион.

Проблема: Из-за отсутствия системы внутренних и внешних коммуникаций задачи появляются хаотично в разных каналах, приходят не к тем сотрудникам, теряются в ворохе разрозненных сообщений.
Как следствие – невозможно планировать работы, все сотрудники постоянно в аврале, перерабатывают, устают, копится раздражение, которое выплескивается внутри коллектива.

Решение: Наладили и регламентировали процессы коммуникаций, сразу стало получаться планировать на неделю вперед, через полгода вышли на двухмесячное планирование задач. Обстановка стала более спокойной и дружелюбной. Скорость принятия решений выросла в 10 раз (от момента появления задачи до принятия решения по ней проходило до двух недель). Производительность выросла интегрально на 30%, при этом сверхурочные и переработки сократились, что дало экономию ФОТ в размере 100 000 рублей в месяц или 1 200 000 в год. Проект окупился менее чем за полгода.

Операция «Сорванные заявки»

Дата публикации: 12.08.2020

Задача: Сократить упущенные прибыли, заработать незаработанные деньги

Клиент: Сервисная компания.

Проблема: Подразделения приема заявок на обслуживание и сервисное подразделение работали по отдельности. Заявки на обслуживание отрабатывались не в срок, терялись, выезды мастера переносились, постоянно плавало расписание.

Решение: Внедрили сквозную систему управления клиентскими заявками с зафиксированными KPI по каждому из участников процесса.

Срок: 3 месяца.

Результат: Число сорванных заявок сократилось на 70%. Компания не только увеличила поток заявок, но и перестала упускать прибыль. Выручка выросла на 1 400 000 рублей в месяц. Персонал загружен, доп. продажи к сервисному обслуживанию идут — они выросли на 35%. Вмешательство Амивео окупилось за 4 месяца.

Операция «Золотые тестировщики»

Дата публикации: 11.08.2020

Задача: Сокращение издержек на подразделения тестировщиков.

Клиент: Два разных клиента (телеком и ИТ-компания)

Проблема: Дорого обходятся специалисты подразделения тестирования в Москве. При этом 80% этих специалистов имеет начальный уровень экспертизы в тестировании (учить нужно, но не годами). Один из клиентов самостоятельно пытался открыть филиал для размещения тестировщиков в регионе, но безуспешно. Процесс саботировали менеджеры среднего звена самой компании, по понятным причинам — из страха потерять работу и быть замененными более «дешевой» рабочей силой из регионов.

Решение: В двух регионах были открыты филиалы, набраны и обучены сотрудники из выпускников ВУЗов. 20% высококлассной экспертизы осталось в МСК (эти уникальные кадры вырастить в регионе пока нереально).
Боец Амивео год работал на этих проектах, принимал работников, организовал все в регионе, сократил потом дорогих московских специалистов (вынос экспертизы без потери качества).

Срок: 9-12 месяцев

Результат: Экономия на ФОТ (фонд оплаты труда) была ок. 80% — сэкономлено 12 млн рублей за 12 месяцев. Добавить к этому разницу в стоимости аренды помещений в Москве и в регионах (порядка 2 500 000 рублей в год). В общем, услуги Амивео окупились с лихвой уже в первый же год.

Подробное описание кейса