Задача

Не дать умереть компании, в которой некому работать

Клиент

Маркетинговое агентство полного цикла АМР

Проблемы

1. Весной 2022 года кардинально снизился поток клиентов
2. Было проведено сокращение штата на 30%
3. К лету поток клиентов резко увеличивается
4. Качество работы падает, настроение коллектива упадническое
5. К 31 октября необходимо выправить ситуацию, иначе возникнет угроза закрытия компании

Решение

1. Проведено обследование, найдены корневые причины снижения качества работы и упаднических настроений коллектива. 
2. Боец Амивео становится и.о. операционного директора с полномочиями на набор/увольнение сотрудников, перестройки оргструктуры, внедрения новых инструментов
3. Переделаны вакансии, набраны новые сотрудники в креативный департамент (писатели и редакторы)
4. Часть старых сотрудников уволены
5. Создана оргструктура. Построены основные операционные процессы
6. Выбраны и внедрены современные ИТ-инструменты постановки задач, контроля и управления
7. Внедрена культура встреч и совещаний

Срок

1 месяц на обследование и создание плана мероприятий, 2 месяца на реализацию.

Результат

Увеличили штат, сократили ФОТ, повысили качество работы компании. Стоимость проекта: 10% от месячного оборота агентства.

Задача

Аккуратно перевести малый бизнес из одного помещения в другое для защиты от неадекватного субарендодателя.

Клиент

Небольшой салон красоты.

Проблемы

1. Парикмахер, косметолог и маникюрша снимали у ещё одной коллеги помещение в субаренду без договора (по договорённостям = «по понятиям»), что значит, имели птичьи права на занимаемой площади.

2. Субарендодатель неожиданно поставила девушек перед фактом, что уже через неделю повысит стоимость аренды на 30%. 

3. В случае отказа платить новую сумму, субарендодатель грозилась сдать и без того скромную площадь ещё одному мастеру, чтобы покрыть «убытки» в 30%. Из-за небольшой площади девушкам пришлось бы работать посменно.

4. Ситуация осложнялась тем, что субарендодатель могла нанести урон дорогому оборудованию мастеров, если бы узнала, что они решили съехать.

Решение

1. На консультации бизнес-спецназ Амивео предложил план действий. Позже мы же его и реализовали.

2. Нами было найдено новое помещение и проведена юридическая проверка договора аренды.

3. Благодаря навыкам переговоров, нам удалось сдвинуть дедлайн оплаты ещё на неделю. Это дало время, чтобы осуществить переезд.

4. Силами бизнес-спецназа Амивео организован переезд.

Срок

2 недели.

Стоимость услуг бизнес-спецназа:

200 тысяч рублей.

Результат

Мы сэкономили клиенткам на аренде около 500 000 рублей за год. Плюс уберегли от возможных убытков на сотни тысяч от порчи оборудования. Также девушки стали лучше защищены юридически в случае возможных конфликтов с арендодателем, что позволило им работать спокойнее.

Задача

Помочь клиенту выиграть тендер на услуги IT-аутсорсинга для крупного коммерческого банка и наладить работу команды разработки в случае победы в тендере. 

Клиент

«Парашют», компания-поставщик IT-кадров на аутсорс.

Проблемы

1. Банк, проводящий тендер, не имеет опыта проведения торгов и не имеет опыта найма IT-персонала. Из-за этого требования к кадрам изначально завышены. У интервьюеров нет чётких алгоритмов отбора кадров и нет понимания специфики людей, работающих в IT. Собеседования проводятся на основе «советов из интернета» и личных впечатлений.
2. На момент подключения Амивео представители банка прособеседовали 70 человек, отобрали в команду 7, причём это не самые качественные кадры. Всего в команде разработки должно быть 50 человек – процесс отбора очевидно неэффективен и затягивается.
3. Банк забраковал кандидатуру главы разработки от «Парашюта» и дал всего два дня на поиск другого кандидата. Без сотрудника, утверждённого на эту должность, «Парашюту» нет смысла участвовать в тендере, но у «Парашюта» нет другого сотрудника со столь высокой квалификацией.
4. В случае победы предвидятся сложности с вводом команды в работу. Предстоит обучение и аттестация 50 человек по внутренним регламентам банка, эти процессы в банке не отлажены. При этом до начала фактической работы над проектом банк не оплачивает рабочее время аутсорсеров. 

Решение

1. Боец Амивео, обладающий необходимой квалификацией, внедряется в проект в роли главы разработки и успешно проходит собеседование.
2. Несколько дней боец наблюдает, как представители банка собеседуют претендентов на рядовые позиции в команде, собирает фактуру. Затем эскалирует проблему выше, предлагая более эффективные способы организации личных собеседований и чёткие алгоритмы оценки профессиональных качеств кандидатов.
3. После победы «Парашюта» в тендере боец Амивео предлагает банку проводить обучение и аттестацию не всех аутсоресров сразу, а малыми группами. Боец берёт на себя часть организации процесса. Это даёт возможность максимально оперативно вывести людей на проект.
4. Боец полностью организовал работу группы на проекте и документооборот, после чего появилась возможность передать роль главы разработки другому специалисту, а боец Амивео вернулся в строй бизнес-спецназовцев.

Срок

2 недели во время проведения тендера + 2 месяца работы на проекте.

Результат

Решили проблему неэффективного отбора IT-аутсорсеров на проект. Решили проблему затягивания сроков конкурса. Частично решили проблему «простоя» кадров, когда сотрудники фактически уже были заняты в работах на конечного нанимателя, но оплачивать это рабочее время должен был «Парашют», предоставляющий услуги аутсорсинга. Организовали эффективную работу группы на проекте и документооборот. В конечном счёте помогли своему нанимателю трудоустроить несколько десятков человек и получить опыт сотрудничества с крупным коммерческим банком, которое принесёт выгоду в этом и последующих проектах.

Задача

Провести анализ бизнеса (экспертиза, операционные процессы, производство) в одной из русскоговорящих стран. Определить причины проблем в коммуникациях между тремя департаментами. Выстроить общую для компании систему KPI.

Клиент 

Один из трёх собственников компании, отвечает за направление IT. Собственники постоянно проживают в одной из западных стран.

Проблемы

1. Собственники территориально изолированы от собственной экспертизы и в условиях постковидного мира не могут оценивать процессы на местах.
2. Озвучена проблема плохой координации между департаментами, регулярные конфликты, взаимные претензии, интриги, что негативно сказывается на эффективности работы и атмосфере в коллективе.
3. Заказчик, ответственный за IT направление, плохо понимает структуру собственных операционных процессов, описывает это как «В системе нет прозрачности».
4. Нет общего мерила, по которому сотрудники разных департаментов могут оценивать вклад каждого сотрудника в общие рабочие процессы.
5. Невысказанная проблема (заказчик этого не знал): коммерческий директор создал под своим началом альтернативные IT-функции. В числе прочего оплачивал из личных средств аренду серверов, на которых хранилась часть данных компании, и этим шантажировал двух других собственников. Конечной целью коммерческого директоры было сместить нынешнего владельца департамента IT (заказчика Амивео) и получить его долю в компании.

Решение

1. Изучая операционные процессы и беседуя с ключевыми сотрудниками, бойцы Амивео оценили коммерческого директора как типичную «звезду» – человека с большими амбициями, способного и помогать развитию компании, и «тянуть одеяло на себя». В условиях, когда экспертиза компании работает без прямого личного контроля собственников, этот сотрудник был расценен как потенциальная угроза.
2. Поработали над установлением контакта с сотрудником, разговорили его, узнали, что он создал в компании блок альтернативных IT-функций.
3. Донеся эту информацию собственникам, узнали об оплаченных коммерческим директором серверах, где хранится часть данных компании, а также о том, что он шантажирует двух других собственников, желая стать одним из владельцев бизнеса.
4. Детально изучили обстановку в коллективе, определили матрицы взаимоотношений, выявили неформальные группы и пришли к выводу, что коммерческий директор не является для коллектива идейным лидером, не сможет организовать массовое увольнение ключевых сотрудников, забастовку и т.п. После чего собственники получили контроль над серверами и уволили коммерческого директора одним днём.
5. Параллельно Амивео решал другие поставленные задачи: оптимизировали структуру IT-процессов, разработали план эффективной коммуникации между департаментами, общий для компании KPI.
6. Составили 25-недельный план-график по введению 30+ нововведений: проектное управление, работа с сотрудниками работа с покупателями и т.д. Под каждый новый процесс разработали регламенты и управленческие решения, чтобы новые алгоритмы работали бесперебойно.

Срок

3 недели на обследование и разработку плана-графика, 25 недель на внедрение всех нововведений.

Результат

Устранили опасность утечки данных и перехода контроля к нежелательному элементу. Наладили коммуникации между департаментами, что улучшило атмосферу в коллективе и эффективность работы. Создали план оптимизации и развития, который позволит улучшить управляемость процессами и увеличить обороты.

Задача

Женщина, работающая IT-специалистом, должна развить свои компетенции и увеличить свою ценность для компании, чтобы получить право на перевод из Нигерии в более цивилизованную страну.

Клиент

Будущий партнёр бизнес-спецназа Амивео Ольга Павленко, на тот момент – специалист по настройке ПО в филиале международной компании Protek Flagship

Проблемы

1. Высокая конкуренция за места в офисе компании в относительно благополучных африканских странах: ЮАР, Мали, Буркина-Фасо.
2. Сложность с заменой специалиста, который хочет уехать из Нигерии: мало желающих работать в неблагополучной стране в обстановке повышенной опасности.
3. Ограниченные возможности проявить свои таланты в работе: задачи однотипны – настройка программного обеспечения коммутационных сетей, меняется лишь сложность и исходные данные задач.
4. Женщина-технарь вынуждена преодолевать сопротивление шовинистической среды, которой не воспринимается всерьёз. Руководитель проекта – араб с соответствующими культурологическими предрассудками, отказывается взаимодействовать с женщиной, не видит в ней полноценного специалиста из «мужского» мира.
5. Постоянно меняющиеся люди на проектах – нет возможности объединиться с единомышленниками и создать успешную «команду мечты», которая будет показывать стабильно высокие результаты.
6. Постоянный стресс от перелётов из Нигерии в Москву и обратно (вахтовый метод) и из-за работы в обстановке повышенной опасности: Нигерия – страна с крайне сложной криминогенной ситуацией.

Решение

1. Разработать систему поддержания эмоционального здоровья, запастись материалами для личного и профессионального развития.
2. Постоянно изучать и анализировать людей как части команды: как ведут себя в рабочей обстановке люди из разной культурной среды (британцы, россияне, юаровцы, нигерийцы); какие личные качества помогают и мешают людям становиться профессионалами; как меняется эффективность рабочих процессов при замене одного-двух людей в команде; какие команды – более и менее эффективно решают рабочие задачи и т.д.
3. Выполнять свою работу максимально добросовестно и качественно, вне зависимости от срочности и важности задачи, завоёвывать авторитет в коллективе.
4. Использовать ситуацию с «горящим» проектом, в которой у руководителя оказалось недостаточно знаний о личных и профессиональных качествах сотрудников. Подсказать руководителю, как можно проблему проекта, заменив и поменяв местами часть сотрудников на проекте. Аргументированно пояснить: кто из сотрудников и почему сейчас не на своём месте и выполняет не свою работу, кто недостаточно компетентен для возложенных на него задач. Посоветовать сотрудников на замену, как из числа других специалистов, работавших на проекте ранее, так и из числа работников из других регионов, которых можно временно релоцировать.
5. Заслужив благодарность руководителя за спасённый проект, попросить о переводе в другую страну.

Срок

1,5 года

Результат

Перевод из Нигерии в Буркина-Фасо, затем в Мали, ещё через несколько месяцев – перевод в офис ЮАР как высшее признание ценности сотрудника для компании.

Задача

Крупная западная компания «Биг Бен» купила небольшую отечественную компанию «Берёзка». Чтобы сохранить рабочие места за российским топ-менеджментом, требуется за 3 месяца изменить структуру производства в «Берёзке» и вывести операционные процессы на уровень, который устроит «Биг Бен».

Клиент

«Берёзка» – разработчик образовательных курсов для взрослых.

Проблемы

1. Сильно устаревшие производственные процессы, неэффективные даже по отечественным меркам.
2. Корпоративная норма в конфликтных ситуациях – не решать проблему, а искать «стрелочников», накручивать эскалацию.
3. Не выстроена обратная связь с заказчиками. Проектная работа замкнута на одного человека, который не заинтересован в получении объективной обратной связи.
4. Отсутствует система финансового планирования, нет критериев оценки стоимости работ по каждому проекту.
5. Отсутствует коммерческий план по заказам. Отсутствует система KPI. Не выстроена система отчётности.
6. Сотрудники демотивированы, не ведётся работа с персоналом, у низовых руководителей не развиты навыки, необходимые для эффективной работы с командой.

Решение

1. Способствовали перестройке коммуникаций внутри компании и в работе с клиентами. В ручном режиме разрешили ряд конфликтов, помогли сотрудникам пересмотреть подход к работе с ошибками: конструктив и поиск решения вместо бесконечных эскалаций.
2. Сумели вовремя сдать ключевой «горящий» проект, организовав сверхурочную работу ключевых сотрудников и проанализировав IT-архитектуру проекта.
3. Перестроили финансовое планирование, разработали критерии сбора и обработки оценок, на основе планирования создали коммерческий план по заказам.
4. Разработали и внедрили эффективную систему KPI.
5. Согласовали и выстроили систему отчётности на основе требований и стандартов «Биг Бена».
6. Внедрили систему защиты от оттока ключевых сотрудников.
7. Добились повышения зарплаты в три раза для самых перспективных сотрудников.
8. Обучили низовых руководителей гибким навыкам, необходимым для успешного выполнения текущих задач и последующего профессионального роста.

Срок

3 месяца на организацию процессов в ручном режиме + 3 месяца доводки, контроля, перевода процессов на «рельсы».

Результат

Полностью перестроили операционные процессы и систему отчётности под требования «Биг Бена». Наладили внутренние коммуникации в компании и эффективную работу с заказчиками. Выстроили производственные процессы до автоматизма, необходимость в ручном управлении отпала. Сохранили отечественный топ-менеджмент, помогли менеджменту и персоналу развить навыки, необходимые для успешной работы в новых условиях.

Задача

Присутствовать на переговорах клиента с третьей стороной, составить впечатление о третьей стороне и предлагаемых ею продуктах

Клиент

Маркетинговое агентство

Проблема

Клиент хочет определить, насколько добросовестным специалистом в своей сфере является вторая сторона переговоров. Клиенту требуется человек, обладающий специфическими навыками «читать» других людей, отслеживать и понимать, что означает их поведение, как они строят и ведут переговоры, что говорят и чего НЕ говорят.

Решение

Присутствуя на переговорах под видом рассеянного, невнимательного сопровождающего, который витает в облаках и едва ли следит за происходящим, управляющий партнёр Амивео Кирилл Тихонов отслеживал каждый шаг второй стороны переговоров. После их завершения предоставил клиенту развёрнутую «карту боя», в который превратились переговоры, с аргументацией и анализом: какие манипулятивные техники использовала вторая сторона, как по шагам «затаскивала» клиента на своё поле, как почти убедила купить её продукт. Также клиенту был предоставлен перечень неточностей и противоречий в цифрах и аргументах, приводимых второй стороной, по пунктам изложены причины, по которым аргументацию о пользе и качестве предлагаемого клиенту продукта следует считать несостоятельной.

Срок

1 день

Результат

К моменту завершения переговоров клиент Амивео был почти готов купить продукт, предлагаемый второй стороной, однако после предоставленного Амивео анализа переговоров понял, какими манипулятивными техниками его подвели к идее покупки, и переосмыслил свою позицию, покупать продукт не стал.

Задача

В условиях локдауна наладить переход работы магазина в онлайн и работу склада.

Клиент

Магазин осветительных приборов, работает в B2B-сегменте.

Проблемы

1. В начале локдауна был в спешке создан не очень удобный сайт-каталог, не имеющий интеграции со складом и 1С, из-за чего постоянно возникают накладки: отсутствие товара, который числится в наличии, пересортица.
2. Сам по себе большой каталог с множеством похожих друг на друга товаров – уже проблема. Когда этот каталог «уехал» из реального магазина на сайт, клиенты стали путаться в ассортименте, и менеджеры были вынуждены «вести» каждого клиента по сайту в телефонном режиме, на сбор одного заказа уходило порядка получаса.
3. Счета на оплату выставляет только бухгалтер, у менеджеров нет этого функционала, что сильно замедляет работу, особенно когда требуется изменить выставленные счета или разбить один счёт на несколько.
4. Когда на удалёнку перешли все, кроме склада – из-за безответственности и пьянства грузчиков начались проблемы с отгрузкой. Товаровед на складе присутствовал, но проблему не решал. Собственнику приходилось доплачивать работнику соседнего склада, чтобы тот работал «поднимателем пингвинов»: контролировал грузчиков, следил за отгрузкой.

Решение

1. Уволили грузчиков и товароведа, заменили их непьющими ответственными работниками 50+, которые умеют работать с компьютером. Новым работникам передали часть операционных процессов.
2. Организовали трёхстороннюю систему с единым каталогом для 1С, сайта и CRM.
3. Расширили функционал менеджеров – дали им возможность самостоятельно формировать заказы для клиентов и выставлять счета. Теперь клиент озвучивает свои пожелания, менеджер формирует заказ и отправляет счёт на оплату ссылкой через CRM.

Срок

1,5 месяца

Результат

Устранили перерасход средств на ФОТ. Связали базы данных товаров на сайте, в 1С и CRM, перераспределили функционал, дали больше опций грузчикам-товароведам и менеджерам, при этом разгрузив бухгалтера. Заказ для клиента теперь «собирается» за 5-7 минут (ранее – порядка 30 минут). Наладили удалённую торговлю и автономную работу склада. Перестали срывать и задерживать поставки. Все решения и сотрудники продолжают работать спустя год.

Задача

Вникнуть в производственные процессы в цеху, определить причины проблем с выпуском и качеством продукции.

Клиент

Региональное производственное предприятие.

Проблема

Показатели выхода продукции в одном из цехов значительно ниже, а процент брака – выше, чем во втором цеху, который производит похожую продукцию. Начальник проблемного цеха не позволяет вникнуть в процессы, никого не допускает на производство.

Решение

Внедрили на завод «бойца» Амивео под видом нормировщика, и боец принялся замерять все этапы каждого рабочего процесса: сколько времени у трудяг уходит на поиск материалов, на собственно работу, на перекуры… Задачей было определить, где и на каких процессах теряется время, как можно их улучшить: например, удобнее расположить материалы или создать систему хранения инструментов, чтобы не тратить время на их поиски.

В процессе было обнаружено множество проблем в логистике сырья на всех этапах, от отгрузки до перемещения по цеху. На неоптимально настроенной логистике сырья завод терял суммарно около 660 человеко-часов в месяц, что в пересчёте на ФОТ составляло 165 000 рублей. Плюс ещё 625 000 рублей завод терял из-за недопроизводства продукции в потерянные часы.

Корень проблемы крылся в начальнике цеха: возрастной, отрицающий любые нововведения человек, работающий на своей должности несколько десятков лет, ни разу не пытался оптимизировать процессы и отвергал инициативы других людей.

Амивео разработали программу оптимизации для цеха с готовой «дорожной картой» по организации логистики сырья.

Срок

2 месяца

Результат

Оптимизирована логистика сырья, минимизирован процент брака, увеличено количество выпускаемой продукции. За счёт оптимизации процессов эффективность повышена до 6,5%. Дополнительный доход предприятия составил несколько миллионов рублей по итогам года.

Задача

Внедрить систему обработки заявок в крупную сеть по продаже услуг.

Клиент

Торговая компания (B2C).

Проблема

Изначально была поставлена так: компания не может найти поставщика, который способен внедрить систему БЫСТРО. Реальная проблема – специфика работы крупного бизнеса: поставщику необходимо пройти через цепочку многонедельных согласований и переговоров, через тендер и многомесячные отсрочки платежей, которые означают повышенные риски. Поставщики, которые умеют работать с данной системой обработки заявок и могут внедрить систему быстро, не имеют возможности привлекать столько сотрудников, сколько необходимо для проработки пакета документов (на разработку только тендерной документации можно потратить более 100 человеко-часов), не готовы тратить месяцы на работу с проектом, который при других условиях можно было бы внедрить за несколько недель – рентабельность падает ниже точки окупаемости.

Решение

Разработали документацию для презентации услуг руководству на всех уровнях, для участия в тендерах, для внедрения системы обработки заявок и отчётности. Продемонстрировали максимально свою экспертность на всех уровнях согласований, заручившись поддержкой топ-менеджмента – нам стали идти навстречу, с нами действительно хотели сотрудничать. На порядок повысили стоимость проекта для покупателя, заложив в цену всё потраченное время, многочисленные консультации, пересогласования, подготовку документации для тендера и риски, что сделка сорвётся после всех вложенных усилий.

Срок

10 месяцев.

Результат

Внедрили систему обработки заявок, не потеряли деньги на проекте, узнали много полезного о специфике работы с крупным бизнесом.

Проблема

В компании работает бесполезная сотрудница: не решает возложенных на неё задач, постоянно берёт больничные перед дедлайнами, симулирует приступы аппендицита перед совещаниями, ни в чём не признаёт вины, не пытается исправлять ошибки. При этом ловко манипулирует окружающими: её нельзя уволить, она же мать-одиночка, она же всех любит и ценит, она лояльна к компании – снова и снова её нужно понять и простить. В итоге ни у кого не поднимается рука её уволить или хотя бы сказать: «Я больше не буду работать вместо тебя». А перевоспитать сотрудницу невозможно: на все её ошибки находится «объективная» причина.

Решение

Постепенно донесли до коллектива мысль, что когда один сотрудник недорабатывает, то другие перерабатывают, причём без доплаты. В результате сумели собрать несколько служебных записок, на основании которых можно было уволить проблемную сотрудницу по статье. Параллельно подключили к наблюдению за сотрудницей службу безопасности. СБ вскоре зафиксировала, что сотрудница отправила с корпоративного почтового ящика конфиденциальные данные третьим лицам. Сотруднице на выбор предложили уволиться по соглашению сторон либо по статье, и сотрудница написала заявление на увольнение.

Срок

1,5 месяца

Результат

Оздоровили обстановку в коллективе: без тунеядца, чью работу приходилось распределять на остальных сотрудников, отдел стал работать эффективнее.

Задача

Найти способ уволить очень проблемного сотрудника, который угрожает расправой отделу кадров.

Клиент

Торговая компания B2C.

Проблема

Успешный, увлечённый своей работой сотрудник компании находится в жёстких контрах с коллективом. Имеет бэкграунд участия в боевых действиях. Несмотря на реальную пользу, которую он приносит компании своей работой, этого сотрудника боятся и не желают видеть в коллективе.

Решение

Боец Амивео, работавший в компании под прикрытием, сумел сдружиться с проблемным сотрудником и убедить того, что он давно «перерос» свою должность. Это отчасти было правдой – у работника было множество реальных заслуг перед компанией.

Срок

9 месяцев (параллельно с решением других операционных проблем в организации).

Результат

Проблемный сотрудник написал заявление об увольнении по собственному желанию, получил от компании грамоту и ушёл искать другие достойные проекты. Это сильно оздоровило обстановку в коллективе и повысило производительность других работников.

Задача

Сокращение издержек на подразделения тестировщиков.

Клиент

Два разных клиента (телеком и ИТ-компания)

Проблема

Дорого обходятся специалисты подразделения тестирования в Москве. При этом 80% этих специалистов имеет начальный уровень экспертизы в тестировании (учить нужно, но не годами). Один из клиентов самостоятельно пытался открыть филиал для размещения тестировщиков в регионе, но безуспешно. Процесс саботировали менеджеры среднего звена самой компании, по понятным причинам — из страха потерять работу и быть замененными более «дешевой» рабочей силой из регионов.

Решение

В двух регионах были открыты филиалы, набраны и обучены сотрудники из выпускников ВУЗов. 20% высококлассной экспертизы осталось в МСК (эти уникальные кадры вырастить в регионе пока нереально).
Боец Амивео год работал на этих проектах, принимал работников, организовал все в регионе, сократил потом дорогих московских специалистов (вынос экспертизы без потери качества).

Срок

9-12 месяцев

Результат

Экономия на ФОТ (фонд оплаты труда) была ок. 80% — сэкономлено 12 млн рублей за 12 месяцев. Добавить к этому разницу в стоимости аренды помещений в Москве и в регионах (порядка 2 500 000 рублей в год). В общем, услуги Амивео окупились с лихвой уже в первый же год.

Задача

Создать и внедрить систему контроля каналов коммуникации, учёта всех процессов и статистики эффективности методик в НКО.

Клиент

НКО, создающая собственные программы коррекционного обучения.

Проблема

Через организацию проходят десятки тысяч людей в год. Нет единой системы учёта данных, не налажено предоставление дистанционных услуг, каналы коммуникации разрознены, статистика эффективности не ведётся. При этом есть большое количество вовлечённых участников: кроме самого НКО, это благополучатели, их законные представители, частные и корпоративные доноры, волонтёры.

Персонал привык работать по накатанным схемам и сопротивляется нововведениям – учитывая, что это волонтёры, а не штатные сотрудники предприятия, им требуется специфическая нематериальная мотивация для переобучения.

Решение

• Создали цифровую экосистему с данными о благополучателях, специалистах, волонтёрах, донаторах.

• Организовали и настроили систему хранения данных в единой базе.

• Создали внутреннюю систему коммуникаций, а также систему взаимодействия сотрудников НКО с заинтересованными сторонами.

• Создали цифровой каталог услуг с делением по целевым аудиториям. Вынесли в отдельные разделы мероприятия для семей благополучателей и волонтёров.

• Определили точки контроля, разработали схемы анализа прогресса с учётом динамики развития и программы обучения, с эталонами соответствия и профилями среднестатистических благополучателей для определения отклонений и коррекции методик «на лету».

• Дополнительно запустили в Сети просветительские проекты по тематике НКО для привлечения доноров и волонтёров.

• Справились с сопротивлением персонала, нашли подход и переобучили волонтёров работе на новой цифровой системе.

Срок

1 год

Результат

Создали полноценную экосистему под задачи крупной благотворительной НКО и гармонично встроили её в повседневную работу организации.