Заземляем розовых слонов. Как Амивео подружили отделы производства и продаж международного производителя

Если у компании есть опытные кадры и отличный продукт на живом рынке – в чём причина сорванного плана продаж?

Клиент: международная компания-производитель климатических систем, позывной «Нордвейн». Производят системы кондиционирования и вентиляции, в основном для ЖК и ТРЦ.

Проблема: уже два года в московском филиале недовыполняется план продаж на 18-20%. В отделе продаж 15 менеджеров и руководитель. Пятеро менеджеров – «старички», воспитанные предыдущим руководителем, у них показатели неплохие. Остальные 10 продажников – сменные персонажи «Дня сурка»: не показывают результатов, увольняются или их увольняют, нанимают новых, те не показывают результатов…

Запрос клиента к Амивео: диагностировать отдел продаж, определить проблемы, разработать план лечения, внедрить.

С чего бы тут начать? С контура процессов

Поскольку Амивео работает по принципам научной организации труда, мы никогда не начинаем с локальных вопросов типа «А какой у вас план продаж?»

Нас интересует сразу весь айсберг – цикл производства и продаж в филиале:

• Как отдел продаж связан с финансовыми и производственными планами
• Как выстроена работа с клиентами: как продажник их находит и оценивает вероятность сделки, как ведёт переговоры, что делает в отношении конкурентов и прочих рисков
• Какие вопросы решаются (или не решаются) на этапе заключения договора
• Какой механизм передачи контракта в производство и на монтаж, кто контролирует поставки и платежи…

Как только мы начали задавать эти вопросы, стало ясно: проблема не в продажниках, а в невыстроенных цепочках… всего.

У продажников нет связи не то что с другими отделами, а даже между собой. Они работают буквально кто в лес, кто по дрова – вплоть до того что два продажника «Нордвейна» независимо друг от друга могут зайти на один объект и выставить коммерческие предложения с разными условиями.

И даже руководитель отдела не думает о том, что продажникам нужен коннект с производством, монтажниками, финансовым отделом. В самом деле, зачем? (лёгонький сарказм).

Лирическое уточнение. Продажи на этом рынке – отдельный вид искусства

Сделки здесь не закрываются за два звонка, решение зреет месяцами.

• У заказчика, который строит ЖК или ТРЦ, множество точек интереса и множество отделов, которые влияют на решение. Например, проектировщикам нужно, чтобы климатическая установка чётко встала в чертеж. Отделу закупок нужна скидка. На самом объекте важно соблюдать сроки: простой стоит огромных денег, а сорванная поставка вызывает эффект падающих домино и пару микроинфарктов.
• На стороне продавца, «Нордвейна», продажи непосредственно завязаны на возможности собственного производства, монтажников, опять же финансовый отдел. Но продажники мало заботились о том, как будут выполняться их обещания. Возможно ли вообще произвести оборудование А в период Б в количестве С штук. Успеют ли монтажники его установить в срок, который нарисован в договоре. Одобрит ли финансовый отдел такой график выплат, какой хочет клиент.

На всё это продажникам было, в общем, плевать – у них свой план, его надо выполнять. Потому продажники обещали клиентам что угодно, лишь бы подписать договор. А через пару недель выяснялось, что производство физически не сможет выпустить и привезти такую технику в эти даты.

Но ещё раз: в строительстве критически важны сроки поставок!

Сорвёшь их на день – на стройке посыпется вся последующая цепочка работ. Строитель будет платить штраф, потому сделает твою куклу вуду и никогда больше не станет работать с твоей компанией.

Но продажники-«старички» всё-таки умудрялись выполнять план. Они были обучены продажам по давним методикам забытых цивилизаций (предыдущего руководителя отдела), умели искать клиентов и даже иногда перебивать контракты конкурентов. Как-то ориентировалась в технической базе собственного производства. Примерно понимали, что можно обещать, а где нужно взять паузу, посоветоваться с руководителем, предложить альтернативы.

А вот новичков этому никто не обучал, люди попадали в ситуацию «Боже, куда мне жмать?»

Как искать заказчиков? Какие реальные сроки поставки и монтажа? Как говорить о скидках, возможна ли кастомизация оборудования, как разработать график выплат?

Да кто его знает. Людям просто давали каталоги продукции, контакты каких-то клиентов и говорили: «Жги». Новые продажники не понимали, как оценивать масштабы проектов, путались в инженерных параметрах, регулярно заключали сделки на оборудование, которое вообще не подходило объектам.

Руководитель отдела пытался всё это разруливать вручную. Постоянно опрашивал менеджеров, как у кого дела, лично заходил в переговоры, иногда успевал поймать нереалистичные ожидания заказчиков. Утверждал скидки, контролировал платежи, передавал проекты в производство. Он же поддерживал связи с крупными девелоперами, чтобы следить: какие у кого планы на новые проекты, куда можно будет войти продажникам «Нордвейна».

Конечно, хорошо, что руководитель старался держать систему на плаву, но плохо, что он был занят не своей работой. И продажников это расхолаживало, они ничему не учились, слабые оставались слабыми.

У сильных же всё держалось на личных связях и записных книжках, причём держалось так себе.

Продажник мог даже не знать, что на объект зашёл конкурент и прямо сейчас уводит потенциального клиента.

И вот руководитель отдела спрашивает:
– Иванов, как у нас дела с ЖК «Солнышко»?
Иванов бодро отвечает:
– Всё путём, мы в контакте. Ожидаю их решения.

Через неделю оказывается, что договор на этот объект заключили конкуренты.

Как так?

А менеджер не знал, что под капотом процесса. Менеджер знал, что он на неделе созванивался с потенциальным заказчиком и отправил коммерческое предложение – значит, процесс идёт. А на какой стадии рассмотрение, кто конкуренты, как они активничают? Какие действия можно предпринять сегодня, чтобы двинуть процесс в пользу «Нордвейна»? Когда и каких следующих шагов мы ожидаем на этом проекте? Есть риск, что у нас уведут контракт? Менеджеры не понимали, что можно задаваться такими вопросами.

И Амивео стало ясно: изменения нужны не на уровне «Как выполнять план продаж», а на уровне «Как выстроить надёжную систему поставок и включить в неё продажников».

Что мы сделали:

1. Реструктуризировали отдел продаж

• Начали с того, что ввели систему онбординга – спланировали обучение новых продавцов.

Какие проекты давать им для начала, как учить их находить заказчиков. Например, садишься в машину, добрый человек, и едешь прямиком туда, где строят очередной ТЦ. А там щит стоит, на нём телефон подрядчика – можешь с ним связаться. Или можешь пообщаться с руководителем на стройке…

• Ввели критерии оценки сотрудников. Не только по продажам, но и по другим навыкам, например, знанию английского – требуется на некоторых проектах. Или по техническому образованию – с ним легче понимать тонкости работы оборудования; продажника-технаря можно бросать в сложных и требовательных клиентов.
• Выделили отдельные группы на крупные и дорогие проекты – со своими руководителями и сильной инженерной поддержкой. Взяли туда продажников с техническим образованием.
• Сформулировали правила, по которым должны вестись этапы работ на проекте, чтобы люди и отделы координировали свои действия.
• Дали менеджерам больше свободы в принятии решений, чтобы снять с руководителя мелкие задачи – например, утверждать небольшие скидки.
• Наладили сотрудничество между маркетологами и продажниками. У «Нордвейна» сильный отдел маркетинга, он исследовал рынок и мог дать полезную информацию про новые объекты. А ещё он смог быстро укрепить репутацию бренда среди девелоперов.

2. Выстроили приоритезацию клиентов

До нашего прихода в «Нордвейне» не было структуры клиентской базы. Всё управление продажами строилось на чувствах менеджера.

Например, мы спрашиваем: «Иванов, кто ваши ключевые заказчики? Какие цифры по договорам с ними в этом квартале? Сколько и кому мы сможем продать в следующем квартале?»

Цифр не было ни у кого. Вместо сводных аналитических отчетов – ответы в духе «Вот этот клиент у меня ключевой, у него большой потенциал».

Мы начали копать цифры – и тут же оказалось, что «мой ключевой клиент» далеко не всегда означает «самый крупный мой клиент». То есть менеджер мог тратить львиную долю ресурсов на заказчика, с которым просто комфортно – но заказчик при этом работал с небольшими проектами, суммы контрактов были незначительными.

Амивео усадили менеджеров делать аналитику и получили реальные цифры: какие заказчики приносят деньги, а с кем просто приятно работать. Затем:

• Перевели абстрактные «хорошие/нехорошие отношения» в конкретные объёмы заказов.
• Внедрили категоризацию клиентов на основе реальных цифр и потенциала.
• Собрали сводную картину рынка: все строящиеся и планируемые объекты в целевых локациях, с привязкой к конкретным девелоперам и подрядчикам.

Сразу стало видно: где наши реальные деньги сегодня и где потенциал, который стоит развивать. А на кого мы сейчас перестанем тратить ресурс топовых продавцов.

Это позволило перейти к стратегическому планированию производства и продаж, сделав следующий шаг.

3. Предложили заключить рамочные соглашения с девелоперами

Сфокусировавшись на крупнейших застройщиках, менеджеры вышли к каждому из них с коммерческим предложением.

Почему это важно: когда у тебя десятки мелких разовых заказов, невозможно планировать бюджеты и загрузки. А рамочный договор с крупным девелопером – это гарантированные деньги завтра, которые позволяют планировать закупку комплектующих сегодня и строить планы на реальных цифрах.

Девелоперам предложили договоры на поставку крупных партий оборудования в течение года. Дали хорошие скидки – на больших объемах «Нордвейн» мог позволить себе дисконт и остаться в прибыли.

Предложили кастомизацию оборудования, это вызвало очень большой интерес. Для одного ЖК красили блоки вентиляции в цвет фасада, для другого – переделывали конфигурацию установок, чтобы они поместились в нестандартные узкие ниши. Для третьих добавили систему повышенного шумоподавления…

А ещё для застройщиков рамочные соглашения означают точные, предсказуемые сроки поставок – это критически важно для строительного рынка.

В результате застройщики увидели в «Нордвейне» не просто поставщика «железа», а партнера, который помогает делать объекты более интересными, статусными, необычными. А «Нордвейн» получил гарантированную загрузку производства на 12 месяцев вперед.

Когда заранее известно, что в июне нужно будет отгрузить 20 систем для одного клиента, а в сентябре – 40 для другого, это позволяет спокойно распланировать загрузку производства, снизить процент брака, убрать переработки.

4. Внедрили ERP

Было очевидно, что нужно связать производство, отдел продаж, монтажников, финансистов, юристов, логистов, директоров в одной системе.

Чтобы от момента формирования коммерческого предложения все причастные были в курсе проекта, могли быстро согласовать свою часть. Чтобы ни для кого не были удивительным сюрпризом условия сделки или конфигурация оборудования. Чтобы появился наглядный путь каждого проекта, в котором каждый отдел видит свой кусок слона: финансисты – график платежей, монтажники – сроки поставки и прогноз работы по каждому проекту… А руководитель продажников видит, сколько коммерческих предложений выдано, какой у кого процент перехода в переговоры и сделки.

Собственно, для решения таких задач человечество и придумало системы ERP.

Разумеется, продажники-«старички» восприняли внедрение ERP как попытку «вставить им чип в голову», ограничить свободу, навесить избыточный контроль. Но одолеть такое сопротивление – обычная часть нашей работы по внедрению новых систем.

Мы стали представлять ERP как экзоскелет: дорогие продажники, это ваша поддержка, чтобы не согласовывать бумажки неделями, а спокойно заниматься тем, в чём вы сильны. Некоторые сотрудники заинтересовались сразу, мы стали продвигать изменения через них. Поворчав-поворчав, другие менеджеры тоже поняли, что с ERP им удобней, время перестало съедаться бумажной работой и согласованиями. В ERP же мы зашили утверждение скидок, чему менеджеры обрадовались весьма.

В результате внедрения:

• Всё движение по каждому проекту собрано в единой базе, отделы начали работать как единый организм, а не как растерянный осьминог. Заодно между ними наладились (прежде натянутые) отношения.
• Отдел продаж перестал критически зависеть от компетенций отдельных людей. Теперь средний менеджер, действуя по регламенту и используя ERP, мог продавать и вести сложные проекты так же эффективно, как продавец старой закалки.
• Остановилась текучка среди продажников.

Минимальный функционал ERP, достаточный для управления проектами и согласования сделок, мы внедрили за 3 месяца. Расширение функционала и полный переход всех участников процесса в систему занял еще 9 месяцев.

И что там с планом продаж?

Да, ведь с него-то всё начиналось.

В год после перестройки отдела и внедрения ERP московский филиал «Нордвейна» перевыполнил план продаж на 12%.

Но главное – появилась управляемая команда и зрелая система, на которой можно строить надёжные партнёрские отношения с крупными клиентами. Продажи перестали держаться на розовых слонах, чувствах менеджеров, записях в блокнотах и качествах отдельных сильных людей; были заключены рамочные соглашения с крупнейшими девелоперами.

А значит, появились и возможности для роста.

Амивео же ушли причинять добро в другие проекты.

Больше кейсов – в этом разделе нашего сайта.

Больше историй про научную организацию труда и вести с полей – в Телеграм-канале Амивео и на канале MAX.