Аудит отдела продаж

Аудит отдела продаж

Дата публикации: 30.08.2021

Прежде чем что-либо улучшать, важно понять, как именно это осуществить, на чем сделать акцент. Это справедливо и для отдела продаж: перед его улучшением необходимо провести аудит — он позволит найти источники проблем. Особенностям аудита отдела продаж и посвящена данная статья.

Цели и виды аудита

Большинство компаний не задумываются о проведении аудита. Бизнес приносит доход, отдел продаж работает, у всех подразделений есть руководитель, так зачем нужен аудит? Без аудита вы не будете знать, какие препятствия встретятся вам в бизнесе, кто ваши конкуренты, как развивается компания и какую тактику применить в конкретный момент. Рассмотрим преимущества аудита коммерческой структуры, выясним, на что обратить внимание и, главное, как правильно его провести.

Аудит подразделяется на внутренний и внешний. Внутренний аудит — это анализ всего, что происходит внутри компании, внешний — анализ того, что происходит вокруг компании на рынке сбыта.

Мы с моей командой за пять лет провели аудит в 54 компаниях. Это были компании как b-2-b-, так и b-2- c-рынка. Продажи в сфере b-2-b всегда сложнее, они могут быть многоэтапными, поэтому и аудит b-2-b-продаж труднее. Часто аудит бывает только внутренним — не всегда можно провести анализ потенциальных клиентов, не купивших товар, а также ушедших клиентов, например, в розничном магазине. Однако если речь идет об интернет-магазине, автосалоне или девелоперском бизнесе, то здесь полный аудит возможен.

Любой аудит следует начинать с целей, которые компания ставит перед ответственным за него лицом. Цели зависят от текущей ситуации в компании и ее положения на рынке. Например, имеется проблема с текучкой кадров в отделе продаж и оттоком клиентов к конкурентам. Соответствующая цель — понять причины данных проблем и внедрить необходимые изменения.

Внутренний аудит

Внутренний аудит включает следующие этапы:

1) интервьюирование сотрудников компании;

2) анализ бизнес-процессов;

3) составление сценария «Один день из жизни менеджера по продажам»;

4) изучение компании с точки зрения клиента;

5) оценка эффективности системы мотивации и KPI;

6) общение с существующими клиентами;

7) анализ конверсии на всех этапах воронки продаж.

Интервьюирование начинается с общения с топ-менеджером, связанным с отделом продаж (коммерческим, генеральным или операционным директором). В небольших и средних компаниях это может быть собственник бизнеса. Важно понять, как он видит отдел продаж, что является для него приоритетным в работе и какие результаты он хочет увидеть. Далее следует беседа с руководителем отдела продаж, выявляются все проблемы и особенности работы на его уровне, затем — с каждым менеджером. В среднем на диалог с одним сотрудником затрачивается порядка одного часа, на каждом уровне при этом выявляется от пяти проблем.

Если с топ-менеджером необходимо обсудить стратегию, то начиная с руководителя отдела и ниже важно понять локальные проблемы:

  • как работники видят компанию;
  • какие преимущества они считают наиболее важными;
  • сколько клиентов в среднем ведут;
  • какие проблемы мешают увеличению продаж;
  • как происходит взаимодействие со смежными подразделениями;
  • чего не хватает менеджерам для комфортной обстановки.

В рамках внутреннего интервьюирования задается порядка 60 вопросов, разбитых на несколько групп. Иногда выводы могут быть неожиданными: в моей практике был пример крупной торговой компании, где текучка кадров была вызвана некомфортным местом обеда и отдыха. Большинство менеджеров умалчивали об этом, и только пообщавшись со всеми менеджерами, удалось выявить закономерность между некомфортной зоной отдыха и обеда и текучкой кадров в отделе продаж.

Под анализом бизнес-процессов понимается изучение всех систем, взаимодействий и операций, связанных с продажами. Почти у всех компаний, в которых мы проводили аудит, были выявлены связанные с этим ошибки. Большинство из них не слишком серьезны, но влияют на скорость работы менеджеров, хотя встречаются и критичные ошибки, связанные с большим оттоком клиентов из-за неправильной настройки процессов.

Параллельно с анализом бизнес-процессов стоит провести сценарный разбор одного дня из жизни менеджера по продажам. В его рамках выбираются от двух до шести типовых кандидатов (менеджеров по продажам) и поминутно изучается их рабочий день. Данный сценарий позволяет понять на практике ошибки во многих процессах. Например, проводя аудит одной из IT- компаний, мы выявили, что менеджер в среднем тратит по пять-шесть часов в день на работу с CRM- и ERP-системами, а времени на взаимодействие с клиентами у него почти не остается.

Далее посмотрим на компанию глазами клиентов. Для этого изучим сайт компании, обратим внимание на структуру сайта, описание продуктов и уникальных преимуществ. Желательно также оценить конверсию с сайта (если это не визитка). Помимо сайта необходимо изучить все остальные каналы сбыта (соцсети, заявки с выставок и других мероприятий, работу с «холодной» базой), оставить заявку на сайте и зафиксировать скорость реакции менеджера (сценарий «Тайный покупатель»). В разговоре с менеджером нужно проверить:

  • совпадают или различаются УТП, представленные на сайте и упомянутые в процессе разговора;
  • как осуществляется отработка всех возражений («дорого», «долго», тематические возражения и т.д.);
  • как происходит реализация ценовой политики (знание матрицы цен и уровня цен рынка);
  • умение расположить к себе.

После всего перечисленного необходимо проверить, как выполнение менеджером требований и планов коррелирует с системой мотивации и KPI. Обратите внимание, что система мотивации должна быть поверх тех целей, которые вы ставите, а не наоборот. Т.е. если цель выйти на выручку 500 млн. руб. в год, то система мотивации должна быть жестко привязана к этой цифре и декомпозирована по конкретным действиям конкретных менеджеров.

В том примере, когда менеджеры тратили на заполнение отчетов в CRM- и ERP-системах пять-шесть часов, неправильно работала система мотивации, которая не позволяла менеджерам получать бонусы при отсутствии многих параметров внутри систем, исходя из чего им приходилось тратить столько времени. Руководитель отдела в конце месяца заходил в CRM и для расчета бонуса помимо полученной выручки, проверял процент заполнения информации по карточке клиента (в разрезе конкретного контактного лица и организации) и процент заполнения информации по самой сделке.

Допустим, по клиенту ООО «Ромашка» менеджер заработал для организации за отчетный период выручки на 10 млн. руб, при этом не заполнил email менеджера, с которым работал, и ошибся при указании его должности, что составило 40% от необходимой для заполнения информации, полнота заполнения 60%. По компании менеджер приложил расчет сделки, указал ИНН компании, адрес юр. лица, но не указал что есть аффилированное лицо с которого поступит оплата и не указал всех менеджеров из отдела снабжения с кем переписывался по почте через ту же CRM систему, а также некорректно указал размер полезной площади у клиента (специфический параметр для конкретной ниши), тем самым полнота заполненных данных была 70%.

Менеджер с данной выручки по системе мотивации получает 10% при 100% заполнении обоих показателей. Если бы менеджер все заполнил корректно, то получил бы 10000000*10%*1*1=1 млн. руб., в нашем же случае 10000000*10%*0,6*0,7=420 тыс. руб.. Увидев это, менеджеры, вместо того чтобы сосредоточиться на продажах, стали больше заниматься системой – по 10 раз проверять корректность заполненных данных, просить руководителя отдела по несколько раз в течение отчетного периода делать плановый расчет премии и т.д. Продажи в организации резко упали. Данную проблему мы устранили, взяв на каждую тройку менеджеров одного ассистента, разгрузив их от рутинной работы и позволив сосредоточиться на клиентах.

На последней стадии внутреннего аудита осуществляются прослушивание звонков клиентов и общение с ними. При этом устраняются негативные впечатления, которые еще не привели еще к потере клиента, выявляется, насколько хорошо клиент знает УТП и какие преимущества для него являются приоритетными.

Внешний аудит

В рамках внешнего аудита важно понять:

  • кто конкуренты компании, какие у них УТП, в чем их слабости;
  • кто те потенциальные клиенты, которые не купили товар;
  • кто бывшие клиенты, которые перешли к конкурентам.

В большинстве компаний анализ проводится только по третьему пункту.

Часть конкурентов наверняка известна представителям исследуемой компании, остальных можно найти в Интернете по тематическим запросам в поисковых системах. Рекомендую обращать внимание не только на первые позиции в результатах поисковой выдачи — в последнее время именно те, чьи позиции в результатах выдачи чуть ниже, становятся серьезными конкурентами в долгосрочной перспективе, т.к., скорее всего, настроили SEO-оптимизацию сайта.

Первое, что мы делаем — это изучаем сайты конкурентов: их структуру, то, на чем делается акцент в описании продуктов, какие акции проводятся, какие формы обратной связи представлены на ресурсе и какие истории успеха показаны. Далее мы оставляем заявку на услугу и проверяем, как быстро менеджеры конкурентов с нами связываются. В моей практике были случаи, когда отдел продаж конкурентов звонил нам только через неделю, а некоторые вообще не выходили на связь, тогда мы звонили сами.

Разговаривая с менеджером конкурента, важно проверить те же аспекты, что и при внутреннем аудите в сценарии «Тайный покупатель». Мы в рамках внешнего аудита записываем подобные звонки и потом рекомендуем дать их прослушать менеджерам компании. Это является отличным мотиватором для команды, особенно при чередовании «плохих» (менеджер конкурента обладает не всей информацией или не умеет вести диалог) и «хороших» (из которых есть что почерпнуть) разговоров.

На втором этапе внешнего аудита наша задача — оценить причину отказа потенциальных клиентов от покупки продукта компании, а также понять, кого из конкурентов они выбрали и почему. В крупных компаниях есть отдел контроля качества, который занимается подобным анализом, но не обязательно держать большой штат специально выделенных для решения этой задачи людей, достаточно, чтобы другой (не тот, с кем происходило взаимодействие) менеджер связался с ними. Клиенты готовы часами рассказывать о том, что им не понравилось, а что понравилось, — воспользуйтесь этой возможностью и постарайтесь собрать максимум информации. Разговор с ними обязательно запишите и проанализируйте. Это поможет понять и увидеть слабые стороны компании глазами клиентов. Очень часто собственник бизнеса или руководитель отдела продаж считает, что знает причину отказа. По моему опыту, в 90% она ему либо неизвестна, либо известна лишь частично. Если подобную процедуру проводить часто (еженедельно или ежемесячно, в зависимости от цикла продаж продукта), то примерно 7% потенциальных клиентов вернутся в компанию.

Только после всего описанного выше можно перейти к аудиту бывших клиентов, которые перешли к конкурентам. Мы уже знаем этих конкурентов и догадываемся о причинах, почему заказчики могли мог уйти. Как и на предыдущем этапе, менеджерам следует «поменяться» клиентами: тому менеджеру, от которого клиент ушел, не стоит звонить — причина ухода может быть именно в нем. Если же причиной отказа от компании в пользу конкурента была цена, все равно не давайте сразу клиенту скидку. Узнайте, что помимо цены для него важно, что еще ему хотелось бы получить, что ему нравится в текущем поставщике, а что нет. Покажите, что вы хотите продолжить с ним сотрудничество и готовы пойти ему навстречу по другим (кроме цены) важным для него вопросам, и только в крайнем случае давайте скидку, причем клиент должен понимать, что для вас это очень непростой шаг. По моему опыту, при правильном подходе можно вернуть до 30% ушедших клиентов.

На каждом этапе важно сравнивать полученный результат внешнего аудита с результатами внутреннего и анализировать стратегию улучшения. Например, вместе с менеджерами можно подумать, как переманить клиентов конкурирующей компании к себе, внедрить новые УТП, которые показались вам значимыми, обновить скрипт продаж.

Результат аудита

Результат проделанной работы вместе с записанными разговорами необходимо поместить в отчет о проведенном аудите, добавить комментарии к каждой записи разговора с указанием основных аспектов. После этого нужно описать те изменения, которые вы видите необходимыми, и донести их до команды.

Аудит любой организации — дело непростое и очень ответственное. Тот, кто проводит его, не должен иметь «замыленный» взгляд, потому для подобной работы лучше нанять внешних исполнителей, а самим контролировать качество. Частая ошибка — постановка задачи по проведению аудита руководителю отдела продаж. Подобный аудит проходит формально и не дает нужного результата.

В небольших компаниях (до девяти менеджеров по продажам) аудит проводится за одну-две недели, в средних (от десяти менеджеров по продажам) — за месяц, а в крупных корпорациях — за срок от двух месяцев. Я рекомендую проводить аудит не реже одного раза в год, ведь при современной скорости развития любого направления за год у вас точно появятся новые конкуренты и заказчики, которых нужно изучить и понять. Не разобравшись в ситуации сегодня, завтра вы рискуете остаться за бортом, потому именно аудит является важной составляющей любого бизнеса и началом всех изменений в коммерческой структуре компании.

Удачного вам бизнеса и успешных продаж!

Максим Остроумов,

Директор по развитию 

Обсудить: