Ожидание vs реальность, или Как помочь заказчику понять, что ему на самом деле нужно

Люди творческих профессий не понаслышке знают, каково это, когда заказчик, загоревшись грандиозной идеей, стучится в двери с безудержным «хочу!», которое кровь из носу необходимо воплотить в реальность. И всё бы ничего, да только зачастую клиент не обладает четким представлением о конечном результате и ограничивается смутным и эфемерным «чтобы было классно!» Подобная проблема применима и к управлению бизнесом, где так или иначе приходится сталкиваться с нетривиальными задачами, требующими творческого подхода. 

Сегодня разговор пойдет о том, когда не стоит давать клиенту то, что он хочет, а когда это делать всё-таки нужно. Как отличить желание от потребности. А также почему не стоит пренебрегать простыми решениями сложных задач.

Первое знакомство с «Дыши ровнее» 

Как-то раз нам удалось поработать с компанией – назовём её «Дыши ровнее», – занимающейся производством медицинского оборудования. Серьезный бизнес, большие склады. Не гиганты наподобие Amazon, конечно, но на ногах стоят уверенно.  

Была у организации интересная особенность: учредители и производство находились в одной стране, в то время как все «мыслящие должности» — IT, аналитический отдел, экономисты, финансисты и прочие —обитали по другую сторону океана.  

Как таковой возможности контроля бизнеса «на местах» учредители не имели. Это и стало той самой головной болью, из-за которой «Дыши ровнее» обратилась за спасительной таблеткой к бизнес-спецназу Амивео.  

В целом всё на предприятии было хорошо: линейные процессы налажены и функционируют, коллектив профессионалов качественно и своевременно выполняет свою работу… Только тревожило её руководителей одно маленькое «но»: большинство новых идей, упав в благодатную почву, оставалось в ней загнивать, так и не воплотившись в жизнь. И вроде специалисты молодцы и трудятся нормально, да вот толку все никак от новых инициатив не выходит.

«Что делать?» и «Кто виноват?» — с этими вопросами и предстояло разобраться бизнес-спецназу Амивео. 

Раз проектик, два проектик — будет соточка!

Начать свой путь к правде мы решили с простого и обратились к учредителям с весьма логичными вопросами. Ведется ли учет задач и контроль за их исполнением? Какое количество проектов находится у «Дыши ровнее» в работе, и кто за них ответственен?

Заказчик сразу поспешил нас заверить — учет ведется. В работе примерно 20-25 инициатив, и каждый исполнитель по ним известен. 

Доверяй, но проверяй — гласит народная мудрость. Поэтому мы решили копнуть глубже, чтобы выяснить, как обстоят дела на самом деле. Результат, признаться, нас слегка удивил. Однако бизнес-спецназ Амивео — команда бывалая и к подобным сюрпризам оказалась готова.

В ходе сбора информации всплыло, что у «Дыши ровнее» напрочь отсутствовал какой-либо порядок в учёте инициатив и проектов. Для начала давайте разграничим понятия. Задача — это атомарная «сущность». В ней всегда есть постановщик, есть исполнитель. Всем понятно, что требуется сделать. Инициатива — это некое желание сделать нечто новое, но, каким образом – это на старте неизвестно. Проект — это проработанная инициатива с выявленными целями и задачами, стейкхолдерами, декомпозированной структурой работ, внутренними и внешними ресурсами и т.д. 

Нам представили около пяти списков на разных языках, с сильными расхождениями в показаниях. Дальше — больше! После того, как мы приложили колоссальные усилия для их сверки, вскрылось, что вместо указанных навскидку 25 инициатив в работе находится свыше 100! 

При этом ключевые сотрудники, на которых была возложена ответственность за выполнение той или иной инициативы, в ходе опроса затруднились ответить, в чём истинное назначение поручения и что по факту необходимо сделать. Сплошной хаос!

Наша команда собрала, систематизировала информацию и привела всё это безобразие к надлежащему виду. В процессе нам сразу стало ясно, что тут не обойтись без PMO (Project Management Office, контрольно-организационный орган внутри компании; о том, как это работает расскажу чуть ниже). Поэтому мы предложили клиенту взять его на вооружение.

Заказчик, есть PMO? На, заказчик, PMO!

Возможно, будь у руководства в подчинении 20 человек, руководить проектами можно было бы без внедрения особых инструментов контроля. Но в нашем случае в штате «Дыши ровнее» числилось свыше 100 человек, а значит, к управлению проектами стоило отнестись со всей серьезностью.

Тут я немного отвлекусь и предельно сжато, в общих чертах расскажу, что же PMO из себя представляет. Читать пересказ 700-страничного PMBOK (Project Management Body Of Knowledge – свод знаний по управлению проектами), полагаю, вы не будете. 

PMO – это особая структура, в которой специально обученные люди — методологи — занимаются ведением проектов на системном уровне. Если посложнее, то это, в первую очередь, функция, а также люди, участвующие в разработке методологии и ответственные за ее улучшение. 

Согласно общепринятым стандартам Института управления проектами (Project Management Institute – это такая международная некоммерческая организация), — каждый проект проходит 4 стадии развития:

• инициация (разработка и оценка предложений);
  
• планирование проекта (детализация);
  
• исполнение (мониторинг и контроль);
• завершение.

На каждой из этих стадий трудятся разные люди, ответственные за свой пласт работы: заказчики (пользуются результатом), спонсоры (играют роль материальной поддержки), стейкхолдеры (заинтересованная сторона, обладающая влиянием на проект) и исполнители (ответственные за результат).

За всем этим и необходимо следить специалистам — методологам. Всё для того, чтобы и функция соблюдалась, и проекты выполнялись согласно методологии.

Ау, ау, ау. Я тебя все равно найду!

Стало быть, перед нами стояла задача найти для «Дыши ровнее» методолога, который поможет ввести никогда ранее не применявшуюся в организации PMO и обучить коллектив работать согласно её стандартам. И мы приступили к поискам специалиста.

Параллельно с этим бизнес-спецназ Амивео начал разработку процессов и встраивание PMO в существующую структуру компании по методологии Института управления проектами. Иначе все нововведения просто не заработали бы. Управление проектами всегда тесно связано с другими процессами внутри организации. Нельзя просто так взять 700 страниц PMBoK и делать всё тупо по книжке. Нужно грамотно применять это к конкретному бизнесу со своими особенностями.

В итоге каждая из стадий получила свой собственный документ, где в мельчайших подробностях расписывался план действий: начиная с момента инициации проекта и вплоть до его завершения. 

Три месяца ушло на создание абсолютно новой структуры внутри компании. Но результат стоил затраченных усилий. «Дыши ровнее» наконец-то получила прочный фундамент, на котором базируется вся проектная работа.

Но вернемся к вопросу поиска профессионального методолога.

Все мы знаем, каково это работать, когда в размеренный трудовой ритм вторгается нечто новое и ранее не практикуемое. Сперва к этому тяжело приспособиться, многие сотрудники воспринимают подобные перемены в штыки. 

Подумав, мы решили пойти на хитрость и сыграть на психологии. Выбрав тактику «хороший и плохой полицейский», мы начали искать на должность методолога плохиша – человека с высокими навыками, умеющего донести до коллектива правду-матку: «теперь всё функционирует по-новому — меняться необходимо».

Нам требовался профессионал, способный стать жёстче, в случае если уговоры не помогут. По прошествии определенного времени на смену такому специалисту должно было прийти более «лояльное», но не менее компетентное лицо, которое вызовет у работников больше симпатии. Благодаря чему первоначальные требования станут исполняться без конфликтов.

Определившись со схемой, мы лично отправились на поиски «плохого полицейского», ведь, напомню, мы всё делаем своими руками: сами разрабатываем план действий, сами его реализуем, самостоятельно нанимаем и сами увольняем персонал. 

Пробы на роль шли тяжело, но в конечном итоге нам удалось отыскать нужного человека. Харизматичный и напористый, он усердно и настойчиво прививал персоналу «Дыши ровнее» необходимую рабочую модель. Ещё раз проговорю, что брали мы его конкретно под эту задачу, и договорились с ним на берегу, что после её выполнения мы разойдёмся, как в море корабли. Noting personal. Just business.

«Плохому полицейскому» понадобилось полгода для «наведения новых порядков». Попрощавшись с нашим первопроходцем, мы остались верны тактике и подобрали на его место более мягкого и спокойного специалиста – как и планировали с самого начала.

Уловка возымела действие: сотрудники компании были в восторге от нового методолога и с возгласами «вот это другое дело!» приступили к работе по заданной системе с удвоенной активностью.

Во-первых, хочу пирожного! Во-вторых, мороженого! В-третьих, конфет…

Процесс наладился. Проекты перестали застревать на этапе инициации и бурно попёрли воплощаться в жизнь. 

Здесь есть один особенный момент, на котором хочется остановиться более детально. Так как он во всех красках показывает проблемы, с которыми приходится сталкиваться исполнителю на тернистом пути реализации инициатив. 

Начнём с того, что зачастую заказчику самому трудно понять, чего же он на самом деле хочет. Всегда есть примерное представление итогового результата. Но оно не всегда соотносимо с реальными нуждами – что не мешает звонить во все колокола и требовать результат от исполнителя.

Ситуация с «Дыши ровнее» один в один такая: клиент хочет навороченную систему, способную показывать в реальном времени всевозможные рабочие процессы. Чтобы было красиво, с приборными панелями и неоновой подсветкой, как в дорогущем авто.

Желание понятно: любому руководителю хочется постоянно быть в курсе того, что происходит на его предприятии. Однако наступает этап реализации, и идея с треском разбивается о бетонные стены действительности. Проект перекидывается из одного подразделения компании в другое, потому что каждый считает, что эта задача вне его зоны ответственности. 

Идея так бы и перекидывалась между сотрудниками, как горячая картошка, если бы мы не взяли дело в свои руки и лично не разобрались, чего же по существу хочет заказчик.

Клиент в лице руководства выдал расплывчатое пожелание видеть все процессы на одном экране в реальном времени. Сделать красивый интерфейс в принципе не так уж и сложно, но так ли это нужно? Поэтому мы стали задавать вопросы.

Какие сведения заказчик хочет видеть и откуда они должны браться? Возможно ли своевременно собирать информацию, чтобы та была постоянно актуальна? Или разные показатели требуют особого подхода и систематизации?

Выяснилось, что реализовать проект точь-в-точь по задумке, – это задача практически невыполнимая: некоторые показатели реально собирать лишь раз в неделю, другие — вообще раз в месяц. Сроки аккумулирования и систематизации тех или иных данных также сильно разнились. А значит, наблюдать за всеми процессами в реальном времени попросту невозможно. Некоторые величины, которые хотел видеть клиент, оказались и вовсе неинформативны.

Лучшее — враг хорошего

Обсудив ситуацию с клиентом, мы пришли к единому выводу. Не нужно приборной панели самолёта, чтобы видеть каждый процесс «Дыши ровнее». Достаточно выборки самых важных показателей, которые действительно что-то значат для заказчика. И никакого навороченного неонового табло!

Старая добрая презентация в Power Point, приведенная к единому стилю для всех подразделений, способна сделать много больше, чем нефункциональный набор ярких панелей и цветастых окошек. Тем более, что на их техническую разработку ушли бы многие месяцы.

Нам понадобилась парочка ответственных сотрудников, способных качественно и своевременно собирать по департаментам информацию, которую раз в месяц требуется представить на едином собрании. 

Чтобы выяснить, какие сведения будут максимально полезны клиенту, мы лично обратились к главам департаментов и затребовали необходимые данные для слайдов. Так родилась первая версия презентации с показателями за предыдущий месяц. По правде говоря, версия была корявая. На тот момент сотрудники ещё смутно понимали, какая именно информация будет нужнее начальству, и набивали слайды по максимуму. Однако начало было положено!

Взяв готовый документ, мы понесли его руководству и совместно обсудили его содержание. Что будет, если добавить еще пару показателей к тому или иному графику? Нужна ли расшифровка? Что можно убрать? Постепенно в диалоге рождалось осознанное представление заказчика о том, какие цифры и показатели он хочет видеть на самом деле. 

 

На протяжении нескольких месяцев презентация подвергалась улучшениям и вскоре обрела конечный вид. Попутно мы учили «Дыши ровнее» продуктивно проводить конференции. В них участвовали заинтересованные лица из разных департаментов, зачастую с противоположными целями. Например, главе отдела закупок нужно закупать как можно больше товара, потому как у него привязаны KPI к этому показателю и есть скидка за объём. С другой стороны, есть начальник склада, которому никак нельзя допустить загрузки под 100%. Иначе придётся расширять помещения, и увеличится срок оборачиваемости складских запасов. 

В итоге докладчики выучились чётко и внятно рассказывать об основных показателях, заранее планировать рабочие процессы и наладили коммуникацию между департаментами.

Приложенные усилия переросли в рабочую систему, а по факту в управленческий учёт — срез натуральных и финансовых показателей за определенный период времени. Он укоренился на практике в виде двухчасовых ежемесячных планёрок. На них вёлся протокол мероприятия, задавались вопросы, обсуждались необходимые изменения, ставились задачи и закреплялись ответственные.

Некоторое время бизнес-спецназ Амивео ещё оставался для компании «группой поддержки», выступая в качестве модераторов процесса. По прошествии пяти месяцев, когда всё стало работать как часы, мы больше не вмешивались в процесс и полностью передали отлаженный и рабочий бизнес-инструмент в надёжные руки. 

И как? Работает? Летает!

Спустя год «Дыши ровнее» обратились к нам снова, чтобы поделиться успехами и рассказать, как в целом идут дела. Если коротко, итоги следующие:

1. Собранная сотрудниками информация помогала руководителям узнавать и анализировать показатели, до которых не доходили руки.
   

2. Работники, занимающиеся сбором сведений, стали лучше понимать специфику функционирования компании как единого организма.

3. Повысился уровень персональной ответственности. Подчинённые осознали, что от качества их работы зависит и личный результат, и успех всех подразделений.

4. Исчезла внутренняя междоусобица и коллектив стал дружнее. Все поняли, насколько работа одного отдела зависит от другого. Поэтому сотрудникам стало проще договариваться, а не перекидывать друг другу задачи.

Таким образом, инструмент, разработанный специально для владельцев бизнеса, стал элементом управления и контроля внутри подразделений.

Бизнес-спецназ Амивео снова спешит на помощь!

Однако! Заказчик осторожно намекнул нам, что столкнулся с определенной трудностью.

Мы не бросаем своих клиентов, поэтому сразу же откликнулись на зов. Выяснилось, что предложенный нами управленческий учёт был так хорош, что позволил руководству в совершенстве разобраться во всех процессах компании. Отчего ежемесячные планерки стали для всех предсказуемыми! Владельцы бизнеса заскучали. Научив команду «правильно ходить в лоток», они утратили определённые точки влияния и уже не знали, чем себя занять. Так появился новый запрос: «А сделайте нам повеселее!»

«А сделаем», — ответили мы и принялись за дело. Заглянув на огонёк к нашим старым знакомым – главам департаментов, мы расспросили их, как в целом те видят сложившуюся ситуацию и какие требуются улучшения.

Выслушав пожелания и поразмыслив над ситуацией, мы приняли решение ввести дополнительный уровень сбора данных. При этом мы не стали избавляться от оставшихся уровней, сделав их своего рода резервной копией, к которой всегда можно обратиться.

Если ранее каждый из департаментов предоставлял на ежемесячную презентацию по десятку слайдов, то теперь хватало и 2-3. В результате 30 слайдов урезались до 10, а длительность собрания сократилась с двух часов до часа.

Собрание стало проходить быстрее, подарив участникам чувство лёгкости и новизны. «Дыши ровнее» смогла перейти с тактического уровня операционного планирования на стратегический, чётко осознав дальнейший путь развития бизнеса. Классическая история со счастливым концом. Так, а что по итогу?

Итог

Первый в России бизнес-спецназ Амивео не рассказывает красивых и пустых сказок про «успешный успех», работает с причинами проблем, ведь дьявол кроется в деталях. Наш пример показал, насколько важно проводить грамотное исследование вопроса, потому что клиент не всегда может ясно выразить то, что он на самом деле хочет.

Мы нырнули в процессы «Дыши ровнее», проанализировали их деятельность и отыскали корень зла, чтобы предложить компании рабочий и простой бизнес-механизм, который сами же и реализовали. Заказчик предоставил всю работу профессионалам и сэкономил время и ресурсы, которые направил на бизнес, а не на самолечение.

Большинство кабинетных консалтеров не стало бы париться и как под копирку принялось бы лепить из пожеланий клиента то, что он хочет, потратив на реализацию идеи месяцы, а то и годы. Молчу про то, в какой бы это вылилось бюджет. Впрочем, какая разница, если всё оплачено заказчиком, верно? На выходе получился бы сырой продукт, который вряд ли способен хоть как-нибудь помочь бизнесу… Спрашивается: оно бы того стоило? Мне думается, вряд ли. Дорогое решение не всегда самое эффективное.