РБК. Засланный новичок: как тайный «бизнес-спецназ» решает проблемы компаний

РБК. Засланный новичок: как тайный «бизнес-спецназ» решает проблемы компаний

Дата публикации: 09.11.2020

Внедряя в компании клиентов «тайных агентов», стартап «Амивео» видит проблемы, которые не установили бы обычные консультанты: производительность может падать по вине кладовщика, которого все боятся, или из-за забывчивости менеджеров по продажам

У российской компании возникла проблема. Сотрудник довольно высокого ранга критиковал указания руководства, побуждая других сотрудников их саботировать. Уволить его открыто было практически невозможно — формально придраться не к чему, к тому же он совершенно не собирался покидать насиженное место и, скорее всего, подал бы в суд, подпортив репутацию работодателю. Однако решение все же нашлось. В компанию под видом нового сотрудника внедрили человека, задачей которого было убедить проблемного директора уволиться по собственному желанию, поскольку он якобы слишком хорош для этого места. Примерно за полгода ему это удалось. «Оппозиционер» ушел в полной уверенности, что это было его собственное решение, а компания пожелала ему успехов и выдохнула. Через некоторое время «новичок» тоже уволился — а на самом деле консалтинговая компания «Амивео», на которую он работал, завершила сложный проект.

Излюбленный прием Амивео — внедрение в компанию-клиента своего сотрудника с тем, чтобы как минимум исследовать бизнес-процессы и обстановку изнутри и получить данные из первых рук, а как максимум — провести необходимые изменения. Разумеется, с согласия и по инициативе собственника, который к этому моменту зачастую близок к отчаянию. Такие «бойцы» обладают одновременно и нужными профессиональными навыками (например, опытом работы на определенной должности), и умением располагать к себе, входить в доверие и получать информацию. На счету «бизнес-спецназа», как называет себя Амивео, больше 100 операций разного масштаба и сложности (примерно 80% проектов потребовали внедрения «своего человека»), сохранивших клиентам, по подсчетам консультантов, около 280 млн руб. Среди них — сокращение ФОТ отдела тестировщиков на 80%, сокращение времени совещаний на 170 человеко-часов в месяц (экономия клиенту — около 2 млн руб. в год), ликвидация саботажа, вызванного приходом нового руководителя (экономия около 800 тыс. за счет того, что никого не пришлось увольнять с выплатами). В 2018 году компания закрыла 17 проектов с прибылью 9,6 млн руб., в 2019-м — 26 проектов с прибылью 15,7 млн руб. В 2020 году, несмотря на пандемию, прибыль планируется примерно на том же уровне, а количество проектов даже выросло — активизировались интернет-магазины.

Грузчик под прикрытием

Когда в 2016 году Кирилл Тихонов и Ольга Павленко основали Амивео (от греческого αμοιβαίος — «взаимный»), они планировали заниматься повышением эффективности компаний малого и среднего бизнеса, в частности путем их цифровизации. Тихонов, айтишник с 20-летним опытом, в 2010 году получил степень МВА в Академии народного хозяйства и занимался вопросами операционной эффективности, Павленко имела такой же опыт в сфере ИТ для управления персоналом. К ним присоединились еще несколько знакомых.

Предприниматели почти сразу получили первый заказ на цифровую трансформацию. Клиент численностью 100 человек был «аналоговым» —  все работали на технологиях начала 2000-х, а на дворе стоял 2016 год. Нужно было полностью перестроить все процессы и начать обслуживать клиентов не только в своем регионе, но и за его пределами. «Чтобы стать цифровыми снаружи, надо стать цифровыми внутри. Поэтому по ходу построения ИТ-систем мы попутно выявляли проблемы организационного характера и говорили: вот здесь лучше перестроить так и так» — вспоминает Тихонов. Клиент остался доволен, а основатели Амивео поняли, что дали ему нечто большее, чем просто цифровизацию, и стали предлагать заказчикам комплексный продукт, в котором начинали с повышения операционной эффективности компании, а затем уже занимались ИТ-системами. «У нас получилась уникальная ситуация. Мы долгое время работали в больших компаниях (Protek Flagship, ВымпелКом и его дочерние организации, Microsoft, Райффайзенбанк, Huawei) и видели, как они функционируют. Такая компания уже свои «детские болезни» прошла, накопила очень серьезный опыт, мы его переняли и теперь этот опыт можем отдать небольшим компаниям за небольшие же деньги» — поясняет Тихонов.

Идея с внедрением своих людей в компанию появилась во время одного из первых заказов. Очередной клиент ломал голову, как легитимизировать присутствие консультантов. Если официально привести их в компанию, сотрудники будут работать «как положено», и консультанту не удастся заметить никаких недостатков. И тут заказчика осенило — он ввел сотрудника Амивео в совет директоров в качестве советника гендиректора. «Он работал там год. Сначала народ, конечно, напрягся, но через пару месяцев все расслабились, и у нас была информация из первых уст, что происходит на совете и вне его» — вспоминает Тихонов. Сотрудника на роль в Амивео подобрали вполне компетентного, с опытом работы на должности такого уровня. По завершении проекта основатели оценили эффект от наличия своего человека в компании клиента и начали составлять базу тайных агентов.

Проекты Амивео обходятся заказчику от 30 тыс. до нескольких миллионов рублей. Масштаб клиентов — от салона красоты до крупного производственного комбината, длительность проектов — от нескольких дней до двух с половиной лет. Классическая жалоба, с которой заказчики приходят в компанию, звучит предельно просто: нет денег. Стандартный кейс — таких, по словам основателей, 90% — выглядит примерно так. «Приходит собственник и говорит: все плохо. То есть произносит он зачастую другое слово, но смысл именно такой,» — рассказывает Тихонов. -Доходы падают, персонал неуправляем, в технологическом контуре тоже постоянные ошибки. Я не могу заставить все это заработать, вынужден постоянно погружаться в операционку, как только снимаю контроль над каким-то бизнес-процессом, все сразу падает. Стратегией заниматься невозможно, мечусь, как волк за падающими яйцами, в результате положение компании на рынке ухудшается».

Получив вводные, консультанты Амивео начинают исследовать происходящее в компании. «Мы выясняем, что именно «болит». Поясню на примере технологического контура. В каждой компании есть три-четыре информационные системы. Сайт, 1С, СRM там какая-нибудь, стандартная обвязка. И штатный программист, ответственный за поддержку этого всего. Однако дело выстроено так, что у него нет ответственности целиком за сервис. Cобственник понимает, что все системы стоят «как получилось», но как настроить их максимально эффективно и научить сотрудников, разумеется, не знает, а программист говорит: вы скажите, что надо, я сделаю». Когда конкретные системные проблемы предприятия выявлены, консультанты погружаются в деятельность компании. В практике Амивео есть кейсы, когда консультанты работают вполне официально. Но если это явно навредит делу, то сотрудника Амивео вводят в компанию под какой-то легендой — стажировка, новый работник, представитель заказчика или поставщика ИТ-системы. Он осматривается, знакомится с процессами, беседует с «коллегами» в курилке, слушает разговоры.

Это может занимать несколько месяцев, но бывают и ситуации, когда «сотруднику под прикрытием» хватает одного рабочего дня, чтобы понять, в чем проблема. «Владелица интернет-магазина обратилась с сугубо айтишным вопросом: сдается мне, что программа, которую мы пару лет назад купили, может гораздо больше, — комментирует Ольга Павленко. — Мы посмотрели — действительно, вся обвязка вокруг торговли, складов и всего остального используется ее программистом на 10%. Ему «и так нормально», зачем голову включать. Начали прописывать процессы. По ходу дела она жалуется: приходится работать с грузчиками и водителями, которые, мягко говоря, совсем другого воспитания и вдобавок не всегда бывают трезвы. А она образованная, интеллигентная, обаятельная, невысокая, хрупкая. Мы нашли среди своих»бойцов» человека, который раньше работал на складе, и предпринимательница сообщила своим, что завтра на пробный день выйдет новый сотрудник. Новый кладовщик оказался душой компании, сразу со всеми задружился, покурили, шаурмы поели, посмотрели, как товар принимают, как и когда документация заполняется. В курилке грузчики рассказали, как клево можно «развести» хозяйку: она ничего не понимает, сюда приезжать не любит, а мы тут сидим подбухиваем, в этот угол камера не смотрит, в общем, приходи, отличное место». В итоге компания по совету Амивео поменяла структуру — грузчиками и водителями стали руководить два новых зама, молодые крепкие мужчины с опытом работы в торговле.

Джеймс Бонд в ИТ-компании

«Тайных бойцов» основатели Амивео выбирают из старых знакомых по бизнесу. Недостатка в кандидатах нет — а после того, как Тихонов дал видеоинтервью Дмитрию Пучкову (Goblin), компанию и вовсе завалили просьбами принять на такую интересную работу. Тем не менее с улицы «спецназовцев» в Амивео не нанимают. Помимо чисто бизнесовых компетенций — ведь бойцы невидимого фронта должны выполнять должностные обязанности на месте внедрения — нужны еще и незаурядные личностные качества. «У тебя должно хватить выдержки не выдать себя, не сболтнуть, не намекнуть хоть о чем-то в соцсети, — говорит Павленко. — Надо быть в душе Джеймсом Бондом, таким шпионом-романтиком». В компании всего два публичных лица — сами основатели, остальные 12 человек при необходимости занимают директорские посты, а на отдельные проекты привлекают кого-то примерно из 70 рядовых бойцов, каждый из которых заточен на что-то свое: у одного опыт работы на складе, у другого — в отделе продаж.

Наиболее очевидную пользу внедрение приносит в том случае, если в компании имеет место саботаж из-за того, что кто-то из облеченных властью сотрудников собрал вокруг себя недовольных и пестует «оппозиционеров». Классическое решение такой проблемы — «рассадить» таких «оппозиционеров» как можно дальше, существенно повысить одному из них зарплату, а другого сделать над ними главным — это довольно скоро приведет к разногласиям и распаду группы, делятся секретами в Амивео. «Из компании ушел руководитель отдела тестирования и увел всех ключевых сотрудников, отдел рассыпался. Я несколько месяцев пытался поднять его из руин своими силами, но у меня были и другие задачи, — вспоминает Алексей Захаркин, в то время возглавлявший департамент разработки ИТ-компании Custis. — Ольгу Павленко я знал давно, наши компании вели совместные проекты, и я вначале даже хотел пригласить ее на должность руководителя, а узнав про Амивео, поручил компании проект перестройки отдела. Проект занял около двух месяцев. Наняли и обучили новых перспективных людей, выявили токсичных среди старых, немного перестроили процессы. На выходе получился работающий отдел, выполняющий все задачи».

Но и в том случае, когда в компании клиента нет явных злоумышленников, «свой человек» очень помогает — он видит процессы изнутри и понимает, где они теряют эффективность. «К нам приходят с проблемой: поток клиентов большой, но из этого потока очень немногие доходят до заключения договора, — приводит пример Тихонов. — Анализируем отдел продаж. И выясняется, например, что даже при наличии CRM про этих клиентов забывают. Или покупатель приходит, как говорят в маркетинге, очень «теплый» — дайте мне счет. А эта функция, как выясняется, не автоматизирована! Счет имеет право выписать только один сотрудник, и делает он это строго через день. Все, мы потеряли клиента. Следующая проблема: деньги к нам вроде идут, но мы их проедаем. Пример: торговая компания, у которой огромный отдел по работе с рекламациями. И это вроде бы оправданно: претензий куча, их надо отрабатывать. Но давайте посмотрим, почему идут рекламации. Настолько плохой продукт? Или настолько неправильное его позиционирование? Мы продаем одно, а реально человек получает нечто другое, что не решает его проблему — и идут рекламации».

Наконец, тайный сотрудник лично видит, что за люди трудятся в важных для процесса точках — а в этом нередко кроется причина многих бед. И это не обязательно какой-то ключевой сотрудник-звезда. «В компании работает некий кладовщик, к которому лишний раз боятся приходить, потому что он бывший десантник, здоровенный, за словом в карман не лезет и легко может дать «в бубен». Поэтому никто с ним без крайней нужды старается не общаться, — приводит пример Павленко. — Он работает строго «о регламенту», который сам же и определил. Опоздал на три минуты — завтра приходи. Порядок у него армейский — не поспоришь. Только бизнес страдает».

Часто тайное внедрение решает задачи, с которыми мог бы справиться хороший специалист по бережливому производству. «Огромный региональный производственный комплекс, пищепром. Работают две линии: одна новая, другая — с советских времен, ее эффективность не выдерживает критики. На ней постоянно увеличивают штат, но это ни к чему не приводит. В этот цех отправляются два нормировщика с рулеткой, секундомером и видеокамерами и работают там по восемь часов в день. На основании этих данных рисуют карты создания ценности. Если, например, выяснится, что из восьми часов рабочий шесть работает, а два — переходит с места на место, потому что так организована его работа, станет ясно, сколько теряет завод. Обычно считается, что рабочему просто зря оплачивают эти два часа. На самом деле потери гораздо больше — завод недополучает стоимость продукции, которую этот рабочий смог бы произвести за два часа, а это совсем другие деньги. И тогда глава цеха, сопротивлявшийся контролю, начинает думать» — приводит пример Тихонов.

Трезвенник из интернет-магазина

С началом пандемии Амивео сосредоточилась на выделении и отработке тиражируемых кейсов. Богатый материал для этого дают, в частности, интернет-магазины, которые благодаря коронавирусу задумались, как работать эффективнее. «Типичная проблема: собственнику интернет-магазина приходится постоянно контролировать каждый шаг сотрудников, никакой стратегии, один микроменеджмент. А сейчас работать надо быстро, очень жесткая конкуренция — в пандемию все научились доставлять товары. На сей раз выяснилось, что собственник брал людей довольно низкой квалификации и тем самым создал конфликт между двумя мирами» — комментирует Павленко. В магазине клиента работали два типа сотрудников. «Грузчики классические — поутру пахнут перегаром, разговаривают соответственно, но и обходятся очень дешево. И женщины, которые занимаются бухгалтерией: закупки, продажи, документация, — поясняет Павленко. — Эти социальные слои друг друга не понимают, рядом находиться не хотят, крайне невысокого мнения друг о друге. Бухгалтерия говорит, что грузчики неуправляемые. Грузчики отвечают нецензурно. Собственник вынужден был взять на полставки человека, который время от времени приходил и «пинал» грузчиков, чтобы те работали — такое вот дополнительное управляющее воздействие».

Чтобы увидеть проблему, сотрудник Амивео вышел на один день грузчиком: коробочки поносил, товар принял-разгрузил-укомплектовал. Перегаром не пах, поскольку, согласно легенде, был закодирован. В итоге консультанты переделали функции: теперь нет ни грузчиков, ни бухгалтеров, есть управление поставками. Планка сотрудника на этой должности повысилась: на склад набрали людей с высшим образованием, в возрасте, дали им больше полномочий. «Условно говоря, вместо двоих — бухгалтера и грузчика — мы теперь имеем одного человека, интеллектуально готового работать в современной ИТ-системе, а физически — на складе. Он выходит на работу трезвым и принимает душ, поэтому может работать с клиентами, — делится успехами Тихонов. — А главное, собственнику намного проще найти с этими людьми общий язык: раньше он даже по именам не хотел никого называть. Казалось, что это приведет к повышению затрат, но в итоге мы сэкономили целых 30% ФОТ». Главное, говорят в Амивео, что это тиражируемый кейс — схожие проблемы испытывают очень многие интернет-магазины, и один раз успешно завершив проект, консультанты надеются поставить его на поток.

Обсудить: